ГОСТ Р ИСО 44001-2020 Корпоративные системы управления взаимоотношениями с бизнесом. Требования и структура.
ГОСТ Р ИСО 44001-2020
НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
КОРПОРАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С БИЗНЕСОМ
Требования и структура
Collaborative business relationship management systems. Requirements and framework
ОКС 25.040.40
Дата введения 2021-01-01
Предисловие
1 ПОДГОТОВЛЕН ООО "НИИ экономики связи и информатики "Интерэкомс" (ООО "НИИ "Интерэкомс") на основе собственного перевода на русский язык англоязычной версии стандарта, указанного в пункте 4
2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 "Стратегический и инновационный менеджмент"
3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ
4 Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИСО 44001:2017* "Корпоративные системы управления взаимоотношениями с бизнесом. Требования и структура" (ISO 44001:2017 "Collaborative business relationship management systems - Requirements and framework", IDT).
Международный стандарт разработан проектным комитетом ИСО ТК 286 "Корпоративное управление взаимоотношениями с бизнесом" Международной организации по стандартизации (ИСО)
5 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ
6 Некоторые положения международного стандарта, указанного в пункте 4, могут являться объектом патентных прав. Международная организация по стандартизации (ИСО) и Международная электротехническая комиссия (МЭК) не несут ответственности за идентификацию подобных патентных прав
Правила применения настоящего стандарта установлены в . Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе "Национальные стандарты", а официальный текст изменений и поправок - в ежемесячном информационном указателе "Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)
Введение
Целью настоящего стандарта является выработка требований к стратегическому подходу на основе жизненного цикла сотрудничества, предназначенного для совершенствования корпоративных бизнес-взаимоотношений как в отдельной организации, так и между организациями всех типов и размеров. Корпоративными бизнес-взаимоотношениями в контексте настоящего стандарта могут быть как взаимоотношения между двумя организациями, так и взаимоотношения, интегрированные в сеть организаций при участии множества сторон (см. рисунок 1).
|
 |
Рисунок 1 - Многосторонние корпоративные бизнес-взаимоотношения между организациями
Несмотря на то что настоящий стандарт в целом относится к стандартам на системы менеджмента, в нем также обосновывается необходимость взаимодействия между двумя и более организациями, при котором при совместной работе между организациями следует также приводить в соответствие работу систем менеджмента организаций-участников.
Помимо общих требований к созданию систем менеджмента, в настоящем стандарте также рассматриваются требования к рабочим процессам, протекающим в специфических или индивидуальных организационных структурах (см. раздел 8). Настоящий стандарт также содержит ряд полезных для пользователя справочных приложений. Приложение A содержит перечень контрольных вопросов, позволяющих организациям соответствовать требованиям настоящего стандарта.
На рисунке 2 показана взаимосвязь между положениями настоящего стандарта, организационными системами и процессами.
Данная структура затрагивает ряд аспектов, которые связаны с системами менеджмента высокого уровня и зависят от среды (контекста) организации и степени развитости (зрелости) конкретного жизненного цикла сотрудничества. Данные аспекты должны учитывать поведенческие аспекты, оказывать влияние на организационную культуру в сотрудничающих организациях, обеспечивая, благодаря согласованным подходам, их эффективность, оптимизацию и повышенную выгоду для всех заинтересованных сторон.
|
 |
Рисунок 2 - Связь между разделами настоящего стандарта и организационными системами и процессами
1 Область применения
В настоящем стандарте определены требования, выполнение которых необходимо для эффективной идентификации, разработки и управления корпоративными бизнес-взаимоотношениями как в рамках одной организации, так и между несколькими организациями.
Настоящий стандарт применим к частным и государственным организациям всех типов и размеров - от крупных многонациональных корпораций и государственных организаций до некоммерческих организаций и малых (микро) предприятий.
Настоящий стандарт можно применять на различных уровнях, например в отношении:
- единственного структурного подразделения (отдела), единственного проекта (программы) или единственной сделки слияния (поглощения);
- отдельных взаимоотношений между двумя организациями, альянсами, партнерствами, бизнес-клиентами, совместными предприятиями;
- нескольких заявленных взаимоотношений между партнерскими альянсами, консорциумами, совместными предприятиями, сетями, расширенными корпоративными партнерствами и сквозными цепочками поставок;
- полного применения в масштабах всей организации для всех установленных типов отношений.
2 Нормативные ссылки
В настоящем стандарте нормативные ссылки отсутствуют.
3 Термины и определения
В настоящем стандарте применены следующие термины с соответствующими определениями.
Организации ИСО и МЭК поддерживают терминологические базы данных для их использования в стандартизации по следующим адресам:
- платформа просмотра онлайн ИСО: доступна по адресу https://www.iso.org/obp;
- IEC Electropedia: доступна по адресу http://www.electropedia.org.
3.1 организация (organization): Лицо или группа лиц, связанные определенными отношениями, имеющие ответственность, полномочия и выполняющие свои функции для достижения их целей (3.8).
Примечание 1 - Понятие организации включает в себя, но не ограничивается следующими примерами: индивидуальный предприниматель, компания, корпорация, фирма, предприятие, орган власти, товарищество, благотворительное учреждение, а также их часть или их объединение, являющиеся юридическим лицом или нет, государственные или частные.
3.2 стейкхолдер, заинтересованная сторона (stakeholder, interested party): Лицо или организация (3.1), которые могут воздействовать на осуществление деятельности или принятие решения, быть подверженными их воздействию или воспринимать себя в качестве последних.
3.3 требование (requirement): Потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным.
Примечание 1 - Слова "обычно предполагается" означают, что это общепринятая практика организации (3.1) и заинтересованных сторон (3.2), что рассматриваемые потребности или ожидания предполагаются.
Примечание 2 - Установленным является такое требование, которое определено, например, в документированной информации (3.11).
3.4 система менеджмента (management system): Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов организации (3.1) для разработки политик (3.7), целей (3.8) и процессов (3.12) для достижения этих целей.
Примечание 1 - Система менеджмента может охватывать один или несколько аспектов деятельности организации.
Примечание 2 - Элементы системы менеджмента определяют структуру организации, роли и ответственность, планирование, функционирование, политики, практики, правила, убеждения, цели и процессы для достижения этих целей.
Примечание 3 - Область применения системы менеджмента может охватывать всю организацию, определенные функции организации, определенные части организации, одну или более функций в группе организаций.
3.5 руководство высшего звена (топ-менеджеры) организации, высшее руководство (top management): Лицо или группа лиц, осуществляющие руководство и управление организацией (3.1) на высшем уровне.
Примечание 1 - Высшее руководство имеет право делегировать полномочия и предоставлять ресурсы в рамках организации.
Примечание 2 - Если область применения системы менеджмента (3.4) охватывает только часть организации, под высшим руководством подразумевают тех, кто осуществляет руководство и управляет этой частью организации.
3.6 эффективность (деятельности организаций) (effectiveness): Степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.
3.7 политика (организации) (policy): Намерения и направление организации (3.1), официально сформулированные ее высшим руководством (3.5).
3.8 цель (objective): Результат, который должен быть достигнут.
Примечание 1 - Цель может быть стратегической, тактической или оперативной.
Примечание 2 - Цели могут относиться к разным аспектам (такие как финансовые цели, цели в области здоровья и безопасности, экологии), а также применяться на разных уровнях [(например, стратегическом, организации в целом, проекта, продукции и процесса (3.12)].
Примечание 3 - Цель может выражаться различными способами (например, в виде предполагаемого результата, функционального критерия, цели корпоративных бизнес-отношений) или путем использования других терминов с аналогичным значением (например, терминов "замысел", "задача" или "намерение").
Примечание 4 - В контексте систем менеджмента (3.4) корпоративных бизнес-взаимоотношений цели этих взаимоотношений изначально устанавливаются организацией (3.1) для достижения конкретных результатов в соответствии с политикой (3.7) корпоративных бизнес-взаимоотношений. После выбора партнера (3.25) цели этих взаимоотношений необходимо включать в общие цели организации.
3.9 риск (risk): Влияние неопределенности.
Примечание 1 - Влияние выражается в отклонении от ожидаемого результата - позитивном или негативном.
Примечание 2 - Неопределенность является состоянием, связанным с недостатком, даже частично, информации, понимания или знания о событии, его последствиях или вероятности.
Примечание 3 - Риск часто определяют по отношению к потенциальным событиям (как определено в Руководстве ИСО 73:2009, 3.5.1.3) и их последствиям (как определено в Руководстве ИСО 73:2009, 3.6.1.3) или к их комбинации.
Примечание 4 - Риск часто выражается в терминах комбинации последствий события (включая изменения в обстоятельствах) и связанных с ними вероятностей (как определено в Руководстве ИСО 73:2009, 3.6.1.1) возникновения.
3.10 компетентность (competence): Способность применять знания и навыки для достижения намеченных результатов.
3.11 (за)документированная информация (documented information): Информация, которая должна управляться и поддерживаться организацией (3.1), и носитель, который ее содержит.
Примечание 1 - Документированная информация может быть любого формата, на любом носителе и может быть получена из любого источника.
Примечание 2 - Задокументированная информация может относиться:
- к системе менеджмента (3.4), включая соответствующие процессы (3.12);
- к информации, созданной для функционирования организации (документация);
- к свидетельствам достигнутых результатов (записи).
Примечание 3 - См. план менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений (3.32).
3.12 процесс (process): Совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата.
3.13 показатель (результаты) деятельности (performance): Измеримый итог.
Примечание 1 - Результаты деятельности могут относиться к количественным и качественным полученным данным.
Примечание 2 - Результаты деятельности могут относиться к менеджменту действий, процессам (3.12), продукции, услугам, системам или организациям (3.1).
3.14 аутсорсинг, передача процесса (outsource): Заключение соглашения, в соответствии с которым внешняя организация (3.1) выполняет часть функции или процесса (3.12) организации.
Примечание 1 - Внешняя организация не входит в область применения системы менеджмента (3.4), хотя переданная функция или процесс подпадают под область применения системы менеджмента.
3.15 мониторинг (monitoring): Определение статуса системы, процесса (3.12) или вида деятельности.
Примечание 1 - Для определения статуса могут потребоваться проверка, наблюдение или сопоставительный анализ.
3.16 измерение (measurement): Процесс (3.12) определения величины.
3.17 аудит (audit): Систематический, независимый и документируемый процесс (3.12) получения объективных свидетельств и их объективного оценивания для установления степени соответствия критериям аудита.
Примечание 1 - Аудит может быть внутренним (аудит, проводимый первой стороной) или внешним (аудит, проводимый второй или третьей стороной), а также аудит может быть комплексным или совместным.
Примечание 2 - Внутренний аудит должен проводиться самой организацией (3.1) или внешней организацией - в интересах первой.
Примечание 3 - "Объективные свидетельства" и "критерии аудита" определены в ИСО 19011.
3.18 соответствие (conformity): Выполнение требования (3.3).
3.19 несоответствие (nonconformity): Невыполнение требования (3.3).
3.20 корректирующее действие (corrective action): Действие, предпринятое для устранения причины несоответствия (3.19) требованиям (3.3) и предупреждения его повторного возникновения.
3.21 постоянное улучшение, непрерывное совершенствование (continual improvement): Повторяющаяся деятельность по улучшению результатов деятельности (3.13) организации.
3.22 широкое бизнес-партнерство, объединенное производством продукции (extended enterprise): Организации-компаньоны, напрямую (официально или неофициально) сотрудничающие в процессах проектирования, разработки, производства и предоставления продукции или услуг конечному пользователю.
Примечание 1 - Компаньоны - это клиенты, сотрудники организации, поставщики и дистрибьюторы.
Примечание 2 - См. цепочку поставок (3.28).
3.23 инициирующая организация (initiating organization): Организация (3.1), инициировавшая установление возможных бизнес-взаимоотношений.
3.24 совместная рабочая группа (joint management team): Группа лиц (или рабочая команда), уполномоченная с согласия всех заинтересованных сторон обеспечивать оперативное управление процессами (3.12) сотрудничества, контроль показателей (результатов) деятельности (3.13) организации, достижение целей (3.8) и конечных результатов.
3.25 партнер (partner): Организация (3.1) или группа сотрудников организации, участвующая в бизнес-взаимоотношениях между организациями.
Примечание 1 - Партнером может быть сторонняя организация или группа сотрудников организации.
3.26 критерий выбора партнера (по сотрудничеству) (partner selection criterion): Ключевой критерий, необходимый для оценки общего соответствия потенциального партнера (3.25) основным ценностям и целям (3.8) сотрудничества.
3.27 исполнительный топ-менеджер организации (senior responsible executive; SER): Ответственный исполнитель из руководства высшего звена организации (3.1), который несет ответственность за предоставление полномочий сотрудникам организации, за развитие их функциональных возможностей и за поддержку корпоративных программ сотрудничества (совместно с другими допущенными исполнителями, ответственными за эффективное внедрение и функционирование сотрудничества).
3.28 цепочка поставок (supply chain): Взаимоотношения организаций (3.1), ее сотрудников, видов деятельности, логистики, информации, технологий и ресурсов, привлекаемых к ее деятельности и создающих ценность, начиная от исходной точки до точки потребления, включая процессы преобразования материалов/компонентов в продукты/услуги для конечных пользователей.
Примечание 1 - См. широкое бизнес-партнерство (3.22).
3.29 согласование (условий сотрудничества) (alignment): Согласованные и разделяемые видение, цели (3.8), стратегия и рабочие процессы (3.12) партнеров (3.25) и взаимные интересы всех заинтересованных сторон (3.2).
3.30 ценностное предложение (value proposition): Обеспечение ощутимых выгод от сотрудничества.
3.31 стратегия выхода из сотрудничества (exit strategy): Взаимосогласованные правила контролируемого выхода организаций из сотрудничества.
3.32 план менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений (relationship management plan; RMP): Общее описание процессов (3.12) управления (или ссылки на них), которое определяет способ управления и контроля конкретных взаимоотношений между организациями.
4 Среда организации
4.1 Понимание организации и ее среды
Организация должна выявить свои внешние и внутренние проблемы, которые имеют отношение к намеченным целям и могут влиять на ее способность достижения ожидаемых результатов при использовании системы менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений (далее - CBRMS-системы).
Организации должны оценивать те области применения совместной работы, где они смогут эффективно использовать свои преимущества и разработать соответствующие рабочие процессы.
4.2 Понимание потребностей и ожиданий заинтересованных сторон
Организация должна определить:
- заинтересованные стороны, которые имеют отношение к CBRMS-системе;
- требования, предъявляемые заинтересованными сторонами.
4.3 Определение области применения системы менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений
Для определения области применения CBRMS-системы организация должна определить границы и условия ее использования.
При этом организация должна принимать во внимание:
- внешние и внутренние проблемы организаций, указанные в 4.1;
- требования, указанные в 4.2.
Область применения CBRMS-системы должна сохраняться в задокументированном виде.
4.4 Система менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений
Организация должна разработать, внедрить, поддерживать и постоянно улучшать CBRMS-систему (в том числе все необходимые для сотрудничества процессы и их взаимодействия) в соответствии с требованиями настоящего стандарта и в зависимости от размера и сложности функционирования сотрудничающих организаций.
4.5 Создание ценности
Организация(ии) должна(ы) определить и установить возможности по созданию у себя добавочной ценности за счет сотрудничества с другими организациями.
Указанные возможности необходимо периодически корректировать в рамках программы непрерывного совершенствования (постоянного улучшения) деятельности организации (см. разделы 9 и 10).
5 Лидерство
5.1 Лидерство и приверженность
Руководство высшего звена организации должно проявлять свои лидерские качества и заинтересованность в реализации IMS-системы путем:
- определения такой политики совместного бизнес-сотрудничества и целей бизнес-взаимоотношений, которые будут обеспечивать их совместимость со стратегическими направлениями деятельности организации;
- введения требований, предъявляемых к CBRMS-системе, в бизнес-процессы организации;
- обеспечения доступности ресурсов, необходимых для функционирования CBRMS-системы;
- предоставления всем заинтересованным сторонам информации о ценности менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений и, где это целесообразно, об их соответствии требованиям, предъявляемым к CBRMS-системе;
- обеспечения достижения CBRMS-системой запланированных результатов;
- руководства и поддержки сотрудников сотрудничающих организаций, вносящих свой вклад в повышение эффективности CBRMS-системы;
- содействия постоянному улучшению CBRMS-системы;
- поддержки других управленческих функций в сотрудничающих организациях для проявления их лидерских качеств в сферах их ответственности.
Примечание 1 - Термин "бизнес" в настоящем стандарте можно интерпретировать в широком смысле и относить к тем видам деятельности, которые являются ключевыми с точки зрения существования или выживания организации.
5.2 Политика
Руководство высшего звена организаций должно разработать соответствующую политику поддержания корпоративных бизнес-взаимоотношений между собой, которая будет:
a) соответствовать целям организаций;
b) обеспечивать основу для определения совместных целей бизнес-взаимоотношений;
c) содержать обязательства по выполнению применимых требований;
d) содержать обязательства по постоянному улучшению CBRMS-системы.
Политика поддержания корпоративных бизнес-взаимоотношений между организациями должна:
- быть доступной и сохраняться в виде задокументированной информации;
- передаваться в организации;
- быть доступной (при необходимости) для всех заинтересованных сторон, в зависимости от обстоятельств.
Исполнительный топ-менеджер организации (SER) должен обеспечить реализацию данной политики в заданной области применения CBRMS-системы.
5.3 Функции, ответственность и полномочия в организации
5.3.1 Функции, ответственность и полномочия топ-менеджеров организаций
Руководство высшего звена (топ-менеджеры) организации должно обеспечить распределение ответственности и передачу полномочий сотрудникам организаций для выполнения ими конкретных функций.
Организация должна назначить исполнительного топ-менеджера, ответственного за разработку и реализацию процессов менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений и обладающего полномочиями и подотчетностью при разработке, внедрении и поддержании необходимой политики, процессов, культуры и поведения.
Руководство высшего звена организации должно возложить ответственность и наделить соответствующими полномочиями исполнительного топ-менеджера:
a) для приведения требований, предъявляемых к CBRMS-системе, в соответствие требованиям настоящего стандарта;
b) предоставления руководству высшего звена организации отчетов о результатах использования CBRMS-системы.
5.3.2 Создание структуры управления в организациях
Организация должна создать и поддерживать способы и методы реализации сотрудничества, а также наделить полномочиями тех ведущих специалистов организаций, которые должны анализировать потенциальную ценность сотрудничества, чтобы:
- организации применяли функционально-стоимостной анализ (анализ ценности) для определения потенциальных выгод от их совместной деятельности;
- были установлены показатели качества или характер взаимоотношений между организациями, соответствующие их ценностям и целям;
- ведущие специалисты организации обладали четкой сферой полномочий, в которой они могли развивать и совершенствовать перспективные бизнес-взаимоотношения между ними;
- процессы управления оставались достаточно отлаженными и свидетельствовали об эффективности гарантий и подотчетности в рамках соглашения о сотрудничестве;
- процессы управления оставались достаточно гибкими, адаптируемыми и придавали сотрудничеству потенциальную ценность;
- существовало четкое понимание прогнозируемых и приемлемых взаимоотношений (стилей работы), которые способствовали реализации желаемого подхода к открытости, доверию и взаимному уважению между потенциальными участниками сотрудничества и их группами заинтересованных сторон;
- обеспечивалось четкое формирование отчетности на основе принципов открытости и прозрачности взаимоотношений с партнерами и разделения ответственности, полномочий и прав собственности.
5.3.3 Исполнительный топ-менеджер организации
Исполнительный топ-менеджер организации (SER) несет ответственность за оценку эффективности CBRMS-системы и ее постоянное улучшение (см. разделы 9 и 10), а также за выявление ключевых сотрудников организации, определение их функциональных обязанностей при выполнении совместных мероприятий и оценку их навыков для поддержания общепринятого подхода (примеры см. в приложении С).
6 Планирование
6.1 Действия в отношении рисков и возможностей
При планировании CBRMS-системы организация должна принимать во внимание положения, приведенные в 4.1 и 4.2, и определять потенциальные возможности и риски, которые необходимо проанализировать с целью:
- получения уверенности в достижении с помощью CBRMS-системы намеченных результатов;
- предотвращения или сведения к минимуму нежелательных эффектов;
- достижения постоянного улучшения CBRMS-системы.
Организация должна иметь отлаженный процесс первоначальной и последующей непрерывной оценки рисков, включающий использование конкретных подходов к их идентификации, анализу, минимизации последствий, непрерывному контролю и пересмотру.
Организация должна планировать:
a) меры по анализу рисков и потенциальных возможностей;
b) способы:
- интеграции и внедрения мероприятий в процессы, протекающие в CBRMS-системе, и в план менеджмента корпоративных взаимоотношений (далее - RMP-план) (см. 7.5.5);
- оценки эффективности выполняемых мероприятий.
6.2 Цели в области корпоративных бизнес-взаимоотношений и планирование их достижения
Организация должна определить свои операционные цели и области, в которых она может получить поддержку или развитие путем принятия совместных рабочих подходов или в которых для достижения целевых показателей может потребоваться привлечение партнеров со стороны.
Организация должна определить цели корпоративных бизнес-взаимоотношений на соответствующих уровнях и для выполнения конкретных функций.
Цели корпоративных бизнес-взаимоотношений должны:
a) соответствовать политике сотрудничества в бизнес-взаимоотношениях;
b) быть измеримыми (если это практически возможно);
c) учитывать все применяемые к бизнес-взаимоотношениям требования;
d) обеспечивать мониторинг бизнес-взаимоотношений;
e) обеспечивать эффективный обмен информацией о бизнес-взаимоотношениях;
f) обновляться (при необходимости).
Организация должна сохранять задокументированную информацию о целях корпоративных бизнес-взаимоотношений и интегрировать ее в корпоративный RMP-план (см. 7.5.5).
При планировании способов достижения целей корпоративных бизнес-взаимоотношений организация должна определить:
- объем запланированных совместных работ;
- необходимые ресурсы;
- ответственных за выполнение совместных работ, включая функциональные обязанности партнеров по сотрудничеству;
- время завершения совместных работ;
- способы оценки результатов сотрудничества;
- способы решения проблем потенциальных партнеров;
- способы оценки целей, которая будет обеспечивать сохранение их актуальности.
6.3 Определение корпоративных бизнес-взаимоотношений и установка приоритетов
6.3.1 Общие положения
Организация должна запустить процессы, необходимые для определения наиболее важных взаимоотношений в рамках собственной организации, а также с внешними партнерами.
Задачи, движущие силы (драйверы), цели и преимущества бизнес-взаимоотношений каждого типа должны быть четко определены и идентифицированы как соответствующие общим бизнес-целям организации.
Для четкой ориентации процесса менеджмента корпоративных взаимоотношений на получение максимальной выгоды для бизнеса взаимоотношениям необходимо присваивать соответствующие приоритеты.
В приложении F приведено описание различных типов бизнес-взаимоотношений.
6.3.2 Идентификация потенциальных возможностей для взаимодействия
Организация должна определять конкретные сферы, в которых сотрудничество способно открывать новые стратегические потенциальные возможности либо благодаря уже существующим партнерам, либо благодаря новым партнерам. При этом организации должны:
- четко определять потенциальные выгоды, которые могут быть получены за счет сотрудничества;
- гарантировать достижимость потенциальных выгод посредством достижения конкретных измеримых целей.
7 Средства обеспечения
7.1 Ресурсы
Организация должна изыскать и обеспечить ресурсы, необходимые для разработки, внедрения, поддержания и постоянного улучшения CBRMS-системы.
7.2 Компетентность и поведение
Организация должна:
- определять необходимые компетенции и допустимые модели поведения своих сотрудников, оказывающие влияние на эффективность работы CBRMS-системы;
- обеспечивать наличие у сотрудников организации надлежащих компетенций и поддержание соответствующей модели поведения, необходимой для совместной работы с другими организациями на основе имеющегося образования, практических навыков и опыта;
- принимать меры, когда это необходимо, по приобретению необходимых компетенций и стимулированию надлежащих взаимоотношений сотрудников организации, а также по оценке эффективности принятых мер;
- хранить соответствующую задокументированную информацию как доказательства имеющихся компетенций и моделей поведения, которые обеспечивают поддержку совместных работ;
- развивать и поддерживать корпоративную культуру и модели поведения, необходимые для поддержки совместных работ;
- проявлять, когда это необходимо, свою осведомленность в части разнообразия и понимания культурных особенностей.
Подобные оценки должны давать основу для развития компетенций и моделей поведения по мере их развития (см. раздел 8).
Примечание 1 - Необходимыми мерами по приобретению необходимых компетенций и стимулированию надлежащего поведения сотрудников организации могут быть, например, предоставление им возможностей обучения, наставничества, назначения их на новые должности, наем новых сотрудников или заключение договоров с компетентными специалистами.
Примечание 2 - В приложении C приведены рекомендации, касающиеся компетенций и корпоративных взаимоотношений сотрудников организации, которые участвуют в совместных с другими организациями работах.
7.3 Осведомленность
Сотрудники организации должны быть осведомлены относительно:
- политики корпоративных бизнес-взаимоотношений между организациями;
- своего вклада в эффективность работы CBRMS-системы, в том числе относительно возможных выгод от улучшения корпоративных бизнес-взаимоотношений между организациями;
- последствий несоответствия требованиям, предъявляемым к CBRMS-системе.
7.4 Обмен информацией
Организация должна оценить необходимость обмена информацией, касающейся CBRMS-системы, как между своими сотрудниками, так и сотрудниками сторонних организаций, а также определить:
- содержание (контент) обмениваемой информации;
- время обмена информацией;
- получателей передаваемой информации;
- способ обмена информацией.
7.5 Документированная информация
7.5.1 Общие положения
CBRMS-система организации должна хранить:
- задокументированную информацию в соответствии с настоящим стандартом;
- задокументированную информацию, которую организация считает необходимой для эффективного функционирования CBRMS-системы.
Примечание - Объем задокументированной информации, необходимой для функционирования CBRMS-системы в конкретной организации, может зависеть:
- от размера организации и вида ее деятельности, процессов, продукции и услуг;
- сложности процессов, протекающих в организации, и их взаимодействия;
- компетенций и модели взаимоотношений между сотрудниками организации.
7.5.2 Формирование и актуализация задокументированной информации
При формировании и актуализации задокументированной информации организация должна обеспечивать:
- ее соответствующую идентификацию и описание (например, указание названия, даты, автора или ссылочный номер документа);
- описание формата данных (например, языка, версии программного обеспечения, графических объектов) и носителя (например, бумажного или электронного);
- анализ и подтверждение возможности использования задокументированной информации и ее соответствия требованиям.
7.5.3 Контроль задокументированной информации
Задокументированную информацию, необходимую для функционирования CBRMS-системы в соответствии с настоящим стандартом, следует контролировать с целью:
- обеспечения ее доступности и возможности использования там, где и когда это необходимо;
- для надлежащей защиты информации (например, от потери конфиденциальности, нецелевого использования или потери структурной целостности).
Для контроля документированной информации организация должна при необходимости принимать следующие меры:
- распространять эту информацию, обеспечивать доступ к ней, ее поиск и использование;
- обеспечивать архивное хранение и сохранять задокументированную информацию (в том числе с сохранением ее удобочитаемости);
- контролировать изменения информации (например, версий документов);
- обеспечивать накопление задокументированной информации и распоряжаться ею;
- заключать соглашение с другими организациями о способах обработки или защиты конфиденциальной информации.
Задокументированную информацию, предоставляемую сторонними организациями, которую организация считает необходимой для планирования и функционирования CBRMS-системы, следует соответствующим образом идентифицировать и проверять.
Примечание - Под доступом к информации может подразумеваться принятие решения относительно разрешения только на просмотр задокументированной информации или относительно разрешения и полномочий на просмотр задокументированной информации и внесение изменений в нее.
7.5.4 Регистрация информации о компетенциях сотрудников организации
Организация должна вести учет ключевых специалистов, участвующих в совместных бизнес-мероприятиях, а также их функциональных обязанностей, обеспечивая при этом наличие у них соответствующих компетенций, способствующих развитию подхода на основе сотрудничества с другими организациями (см. 7.2). Соответствующие записи необходимо сохранять и периодически актуализировать, в том числе при изменении состава сотрудников организации.
7.5.5 Разработка корпоративного RMP-плана
Организация должна разработать корпоративный RMP-план с целью выявления, определения, согласования и формирования связей с другими управленческими (рабочими) процессами и процедурами организации.
С помощью RMP-плана необходимо:
- ссылаться на существующие процессы, процедуры и системы или, в случае необходимости, вводить процессы, которые будут использоваться при выполнении программ сотрудничества;
- создать основу для разработки конкретного стратегического подхода к рассмотрению бизнес-возможностей для реализации RMP-плана, согласованного со всеми партнерами;
- создать основу для разработки совместного RMP-плана для каждого вида взаимоотношений, которых следует придерживаться на протяжении всего срока сотрудничества организаций.
8 Деятельность организации
8.1 Планирование и управление деятельностью организации
Организация должна планировать, внедрять и контролировать процессы, необходимые для выполнения требований и принятия мер, указанных в 6.1, путем:
- разработки критериев оценки всех необходимых процессов;
- контроля процессов в соответствии с выработанными критериями;
- хранения задокументированной информации в объеме, необходимом для получения гарантий выполнения процессов в соответствии с планом.
Организация должна контролировать запланированные изменения и анализировать последствия непредусмотренных изменений, принимая при необходимости меры по смягчению любых неблагоприятных последствий этих изменений.
Организация должна обеспечить контроль процессов, отданных на аутсорсинг.
Приложение G содержит дополнительные рекомендации по обеспечению требований, указанных в 8.2-8.9.
8.2 Оперативное информирование о сотрудничестве (этап 1)
8.2.1 Общие положения
Рисунок 3 иллюстрирует первый этап модели жизненного цикла сотрудничества организаций, которая содержится в базовой структуре корпоративных бизнес-взаимоотношений.
|
 |
Рисунок 3 - Этап 1. Оперативное информирование о сотрудничестве
8.2.2 Обязанности исполнительного топ-менеджера организации
Исполнительный топ-менеджер организации (SER) (см. 5.3) должен обеспечивать руководство на протяжении всего жизненного цикла сотрудничества и способствовать эффективному внедрению процессов корпоративных бизнес-взаимоотношений в деятельность организации, для чего при необходимости он может распределять ответственность между членами руководящих органов управления организации.
8.2.3 Использование структуры операционного управления и ее валидация
Исполнительный топ-менеджер организации должен определять способы и методы реализации структуры управления, которые будут способствовать совместной работе организаций, а также давать ведущим специалистам организаций полномочия на анализ потенциальной ценности сотрудничества (см. 5.3.1) и на внесение любых необходимых изменений.
8.2.4 Определение операционных целей и ценности сотрудничества
Организация должна определять, будет ли после совместного принятия рабочего подхода к сотрудничеству осуществляться поддержка или уточнение его операционных целей или для достижения запланированных результатов потребуется привлечение партнеров со стороны. Организация должна согласовывать (увязывать) цели сотрудничества с общими бизнес-целями организации (см. 6.2).
8.2.5 Разработка процесса анализа ценности
Организация должна разработать процесс анализа ценности сотрудничества, указанный в 5.3.2, с целью определения потенциальных выгод, которые можно получить при использовании согласованного подхода к нему.
8.2.6 Идентификация корпоративных бизнес-взаимоотношений и закрепление за ними приоритетов
8.2.6.1 Общие положения
Организация должна убедиться в том, что согласованный подход к сотрудничеству является приемлемым и соответствующим процессу идентификации, определению приоритетов бизнес-взаимоотношений и его потенциальных возможностей (см. 6.3.1 и 6.3.2). Все это заинтересованные стороны должны принимать во внимание.
8.2.6.2 Планирование операционного сотрудничества
При анализе подхода к сотрудничеству организация должна составить план (дополняющий стандартный операционный план или бизнес-план), в котором при необходимости могут отражаться:
- цели;
- выгоды и потенциальные возможности;
- выявленные риски, в том числе связанные с совместной работой организаций;
- результаты анализа рынка;
- ключевые потребности организации в ресурсах;
- перечень руководителей и ключевых сотрудников организации;
- параметры стратегии (процедуры) выхода организации из сотрудничества.
8.2.7 Развитие компетенций и модели поведения сотрудников
Исполнительный топ-менеджер организации несет ответственность за выявление и определение тех ключевых сотрудников организации (и их функциональных возможностей), которые должны обладать соответствующими навыками для поддержки подхода к сотрудничеству (примеры см. в приложении C) и задействоваться для выполнения совместных мероприятий.
Записи об этом необходимо сохранять и периодически актуализировать, в том числе при изменении состава сотрудников организации.
В тех случаях, когда необходимо определять индивидуальные потребности в развитии, их следует рассматривать согласно 7.2.
8.2.8 Первоначальная оценка рисков
Для определения конкретных рисков, связанных с потенциальными корпоративными бизнес-взаимоотношениями между организациями и последствиями их нарушений, организации должны проводить первоначальную оценку рисков.
При этом необходимо принимать во внимание компетенции, навыки и культурные особенности сотрудников организаций, привлекаемых к корпоративному бизнес-сотрудничеству, а первоначальная оценка рисков должна сводиться к их выявлению и определению возможных мер по смягчению их последствий (сбалансированных с потенциальными выгодами от сотрудничества организаций).
8.2.9 Разработка RMP-плана
Если будет принято решение о принятии выбранного и согласованного подхода к корпоративному бизнес-сотрудничеству, то организации должны разработать RMP-план, в котором будет зафиксирован желаемый вариант реализации данного подхода (см. 7.5.5 и приложение B с примерами рекомендаций по выбору RMP-плана).
8.3 Приобретение знаний (этап 2)
8.3.1 Общие положения
Рисунок 4 иллюстрирует второй этап модели жизненного цикла сотрудничества организаций, которая содержится в базовой структуре корпоративных бизнес-взаимоотношений.
|
 |
Рисунок 4 - Этап 2. Приобретение знаний
8.3.2 Стратегия и экономическая модель сотрудничества
8.3.2.1 Разработка стратегии и экономической модели сотрудничества
Организация должна внедрить процесс разработки стратегии и экономической модели для каждой потенциальной возможности сотрудничества. Этот процесс должен состоять:
- из назначения исполнительного топ-менеджера и/или уполномоченных сотрудников;
- определения функциональных обязанностей и распределения ответственности;
- анализа прямых последствий корпоративного сотрудничества организаций;
- оценки влияния выбранной стратегии на секторы рынка и клиентскую базу;
- определения потребностей и ожиданий клиентов и других заинтересованных сторон;
- оценки влияния стратегии на устойчивое развитие корпоративного бизнес-сотрудничества со сторонними организациями, конкурентами и рынками.
Для достижения взаимопонимания относительно выбранной стратегии следует своевременно информировать о ней сотрудников организаций.
8.3.2.2 Определение целей установления корпоративных бизнес-взаимоотношений
Цель каждого конкретного случая бизнес-сотрудничества должна отражаться в задокументированной информации и быть совместимой с политикой, ценностным предложением, концепцией развития (видением) и общими стратегическими целями организаций. При этом цели организаций должны быть измеримыми и соответствующими политике и процессам, протекающим в них.
8.3.2.3 Применение результатов анализа ценности для каждой потенциальной возможности
Для получения гарантий того, что инвестиции в ресурсы приведут к принятию надлежащих концепций (результатов) бизнес-сотрудничества, его потенциальную ценность следует выражать в контексте общих бизнес-целей, определяя их для каждой потенциальной возможности и через запланированные промежутки времени.
8.3.2.4 Выявление организаций - потенциальных партнеров по корпоративному бизнес-сотрудничеству
Организация, стремящаяся развивать существующие (или устанавливать новые) бизнес-взаимоотношения, может выявлять организации - потенциальных партнеров по корпоративному бизнес-сотрудничеству (с учетом своих конкретных возможностей, см. 8.2.6.2). Критерии оценки этих организаций-партнеров могут основываться (но не ограничиваться ими):
- на стратегической совместимости;
- функциональной совместимости;
- совместимости по взаимоотношениям/культуре;
- влиянии на другие взаимоотношения.
8.3.2.5 Разработка стратегии выхода организации из сотрудничества
Организация должна разработать предварительную стратегию выхода из сотрудничества (полная стратегия выхода организации из сотрудничества приведена в 8.9).
Предварительная стратегия выхода организации из сотрудничества должна основываться (но не ограничиваться):
- на определении границ возможных взаимоотношений между организациями;
- определении области применения предполагаемых взаимоотношений;
- условиях, невыполнение которых может повлечь за собой выход любой из организаций из сотрудничества;
- воздействии на клиентов и на другие ключевые заинтересованные стороны;
- финансовых договоренностях, принятых обязательствах и других факторах;
- активах и интеллектуальной собственности;
- непрерывности бизнеса;
- конкретных последствиях для ресурсов и сотрудников организаций.
Эти вопросы необходимо рассматривать в контексте возможного заключения между организациями соглашения о сотрудничестве.
8.3.3 Определение компетенций и модели поведения ключевых сотрудников организации
Организация должна определять ключевых сотрудников (а также их функциональные обязанности), которые будут привлекаться для каждой конкретной потенциальной возможности бизнес-сотрудничества. К этим сотрудникам будут относиться все те, чьи компетенции и готовность к сотрудничеству можно будет считать оказывающими существенное влияние на эффективность совместных работ. Информацию об этих сотрудниках и их функциональных обязанностях следует сохранять в виде задокументированной информации.
В тех случаях, когда компетенции и модель поведения сотрудников организации в рамках сотрудничества оценены не в полной мере, а какой-либо из факторов требует дополнительной оценки, организация должна инициировать и поддерживать проведение любых необходимых доработок. Примеры компетенций и моделей поведения приведены в приложении C.
8.3.4 Менеджмент знаний
Организация должна обеспечить разработку процессов и четких рекомендаций по извлечению и управлению знаниями, а также по их обмену между организациями в рамках корпоративного бизнес-сотрудничества (включая обмен имеющимися знаниями и результатами, полученными из внутренних и внешних источников). Данные процессы при необходимости должны включать в себя определение тех сфер деятельности, в которых необходимо защищать знания от их несанкционированной передачи другим партнерам по сотрудничеству.
8.3.5 Цепочки поставок и расширенные корпоративные риски (потенциальные возможности)
В процессе оценки потенциальных возможностей бизнес-сотрудничества необходимо принимать во внимание те риски и возможности, которые могут возникать либо непосредственно, либо через цепочки поставок, либо через расширенное бизнес-партнерство, объединенное, например, производством какой-либо продукции.
Риски и возможности могут быть связаны:
- с цепочками поставок и/или с деятельностью расширенного бизнес-партнерства;
- существующим сотрудничеством в рамках цепочки поставок;
- возможностями комплексных закупок;
- зависимостью взаимоотношений между организациями;
- соответствующими возможностями организаций;
- устойчивостью и уязвимостью организаций;
- репутационными рисками;
- влиянием на непрерывность бизнеса;
- урегулированием возможных конфликтов между цепочками поставок;
- беспристрастными условиями сотрудничества организаций.
8.3.6 Реализация процессов управления рисками
8.3.6.1 Оценка рисков
Организация должна идентифицировать и оценивать риски, используя для этого конкретные процессы, а также обеспечивать их учет при разработке индивидуальных взаимоотношений между организациями (см. 6.1).
Менеджмент рисков (применительно к процессам управления бизнес-взаимоотношениями) необходимо интегрировать в общие процессы управления рисками.
На процессы управления рисками следует выделять соответствующие ресурсы и привлекать к этим процессам сотрудников организаций, обладающих соответствующими навыками и опытом.
8.3.6.2 Внутренний анализ рисков
Организации должны выявлять и оценивать те внутренние проблемы, которые могут приводить к появлению таких рисков, которые смогут оказывать существенное влияние на эффективность функционирования этих организаций, быть приоритетными с точки зрения распределения рисков между потенциальными партнерами по сотрудничеству и будут приводить к принятию соответствующих мер.
Риски могут быть связаны (но не ограничиваться):
- с принятыми методиками и культурой сотрудничества в организации;
- возможным влиянием, оказываемым на концепцию развития (видение) организации и на ее ценности;
- корпоративной социальной ответственностью и непрерывностью бизнеса.
8.3.6.3 Риски, связанные с сотрудничеством, и смягчение их негативных последствий
Организация должна обеспечить выявление каждого возникающего риска для его последующего устранения или снижения его отрицательных последствий. Процесс управления рисками в организации следует проводить для регистрации всех выявленных рисков и принятия соответствующих мер (совместно с партнерами по сотрудничеству) с целью принятия более эффективного подхода к менеджменту рисков.
Реестр рисков необходимо сохранять в виде задокументированной информации и считать частью процесса совместного управления рисками с партнерами по сотрудничеству.
8.3.7 Оценка экономической модели потенциальных возможностей сотрудничества
Каждую новую потенциальную возможность, возникающую в рамках сотрудничества организаций, необходимо оценивать и характеризовать для определения конкретных целей, ключевых факторов развития и оценки целесообразности сотрудничества в соответствии с 8.3.2.
Для каждой конкретной экономической модели при необходимости следует проанализировать следующие факторы:
a) ключевые цели/задачи;
b) потенциальные выгоды и возможности, возникающие при сотрудничестве;
c) выявленные риски;
d) ключевые потребности в ресурсах;
e) назначение руководителя рабочей группы, специализирующейся на изучении корпоративных бизнес-взаимоотношений;
f) параметры стратегии (процедуры) выхода организаций из сотрудничества;
g) прогнозируемый жизненный цикл сотрудничества/продолжительность взаимоотношений между организациями.
8.3.8 Внедрение полученных знаний в RMP-план
После завершения процесса разработки стратегии необходимо проанализировать и обновить существующий RMP-план и любую другую соответствующую документацию.
Для всех корпоративных бизнес-взаимоотношений между организациями, основанных на сотрудничестве, все обязательства, мероприятия, соответствующие сроки выполнения и взаимозависимости следует сохранять в виде задокументированной информации. RMP-план необходимо пересматривать через определенные промежутки времени для того, чтобы как минимум гарантировать исполнительному топ-менеджеру организации возможность определения тех конечных результатов/отчетных материалов, которые планируются перед реализацией.
В тех случаях, когда конкретный RMP-план еще не был закончен, его необходимо завершить. В любом случае должны быть получены необходимые разрешения для продолжения работ, а их содержание должно быть доведено до сведения всех сотрудников организации.
8.4 Внутренняя оценка (этап 3)
8.4.1 Общие положения
Рисунок 5 иллюстрирует третий этап модели жизненного цикла сотрудничества организаций, которая содержится в базовой структуре корпоративных бизнес-взаимоотношений.
|
 |
Рисунок 5 - Этап 3. Внутренняя оценка
8.4.2 Потенциальные возможности и рабочая среда для совместной работы организаций-партнеров
Методы и процессы, разработанные для реализации потенциальных возможностей и рабочей среды для эффективного сотрудничества организаций, следует надлежащим образом проанализировать и при необходимости скорректировать.
8.4.3 Оценка сильных и слабых сторон деятельности организаций
Для выявления сильных и слабых сторон деятельности организаций необходимо периодически выполнять ее внутренний анализ по таким показателям, например, как:
a) организационная структура;
b) предыдущий опыт сотрудничества организаций;
c) опыт и функциональные возможности отдельных сотрудников организаций;
d) валидация внутренних процессов;
e) поведенческие и культурные компетенции.
Анализ должен начинаться на уровне исполнительного топ-менеджера организации; это должно гарантировать, что поддержка выполнения оценки может эффективно и последовательно обеспечиваться на всех уровнях организации. Для использования сильных сторон деятельности организации необходимо определить существующий в ней уровень знаний и навыков, а любые недостатки следует устранять путем соответствующего повышения квалификации сотрудников или привлечения необходимых специалистов со стороны.
8.4.4 Оценка профиля совместной деятельности организаций
Внутреннюю оценку деятельности организации следует проводить с целью определения номенклатуры основных показателей (см. приложения C и D), которая требуется для создания эффективного согласованного профиля деятельности организации. Организация в контексте корпоративных бизнес-взаимоотношений должна обладать конкретным процессом оценки эффективности своей деятельности.
8.4.5 Назначение ответственного руководителя за корпоративное бизнес-сотрудничество
Для каждого случая корпоративного бизнес-сотрудничества, обладающего разработанной в соответствии с 8.3.2 стратегией, необходимо назначать руководителей, которые должны обладать соответствующими компетенциями, ответственностью и делегированными полномочиями для продвижения выбранной стратегии.
Компетенции и навыки сотрудников организации должны пересматриваться либо периодически, либо при изменении состава сотрудников (типичный профиль компетенций приведен в приложении C).
8.4.6 Определение критериев выбора партнеров по сотрудничеству
Перед выбором партнеров по сотрудничеству организация должна выработать необходимые критерии для оценки партнера, основанные на возможностях сотрудничества организации и на ее подходе к менеджменту взаимоотношений.
Оценка партнеров по сотрудничеству должна разрабатываться коллективом, специализирующимся на корпоративных бизнес-взаимоотношениях и оценивающим потенциальных партнеров по сотрудничеству по следующим (но далеко не полным) критериям:
- профиль сотрудничества и опыт работ;
- совместимость по организационной культуре;
- менеджмент взаимоотношений с клиентами;
- менеджмент взаимоотношений с поставщиками;
- возможные последствия для всех заинтересованных сторон.
Помимо указанных выше критериев, с точки зрения организации-партнера необходимо оценить следующие факторы:
- цели сотрудничества;
- требования к сотрудничеству;
- ожидания от сотрудничества;
- риски от сотрудничества и подход к менеджменту рисков.
8.4.7 Реализация RMP-плана
Если было принято решение о том, что сотрудничество является стратегическим направлением развития организации, то она должна пересмотреть свой RMP-план с учетом результатов внутренней оценки. Конкретные обязанности следует закреплять за сотрудниками организации в соответствии с намеченными сроками и видом деятельности.
8.5 Выбор партнеров (этап 4)
8.5.1 Общие положения
Рисунок 6 иллюстрирует четвертый этап модели жизненного цикла сотрудничества организаций, которая содержится в базовой структуре корпоративных бизнес-взаимоотношений.
|
 |
Рисунок 6 - Этап 4. Выбор партнеров
8.5.2 Определение кандидатур потенциальных партнеров по сотрудничеству
Организация должна определить кандидатуры потенциальных партнеров по сотрудничеству и для начала реализации подхода к сотрудничеству должна достичь внутреннего согласия и получить одобрение ее руководства.
Профиль сотрудничества потенциальных партнеров необходимо определять в соответствии с 8.4.6, а профили самих партнеров - оценивать и сопоставлять с результатами оценки самой организации с целью определения соответствия организаций.
8.5.3 Оценка и выбор партнеров для сотрудничества
Оценку и выбор партнеров для сотрудничества следует проводить в соответствии с установленным процессом и с использованием определенных критериев отбора партнеров (см. 8.3.2.4 и 8.4.6), даже в случае единственного источника представления кандидатур в партнеры.
Оценку партнера следует выполнять, исходя из сферы совершенствования деятельности организации, существующих рисков и потенциальных возможностей, принимая во внимание также проблемы, обусловленные критериями выбора партнера.
8.5.4 Разработка стратегии привлечения партнеров к сотрудничеству и ведения переговоров с ними
Организации должны самостоятельно разработать и затем согласовать соответствующую стратегию, призванную облегчать ведение переговоров относительно создания эффективного сотрудничества и основанную на бизнес-стратегии/целях организаций, оценке партнеров и предполагаемых принципах совместной работы. Подход к переговорам должен принимать во внимание долгосрочность и стабильность взаимоотношений, а не ориентироваться исключительно на краткосрочную перспективу.
8.5.5 Начальное взаимодействие с потенциальными партнерами
При этом организация должна:
- стимулировать организации - потенциальных партнеров к принятию принципов совместной работы в своих организациях;
- выполнять совместную оценку целей и требований к сотрудничеству;
- выявлять и оценивать риски и потенциальные возможности, возникающие в рамках сотрудничества.
8.5.6 Оценка целей сотрудничества с потенциальными партнерами
Организация должна предоставить потенциальным партнерам по сотрудничеству структурированную предварительную оценку общих целей, основанную на целях организации - инициатора сотрудничества (см. 8.3.2.2), а также на перспективах и потребностях потенциального(ых) партнера(ов), с тем чтобы гарантировать совместимость индивидуальных и общих целей и стимулов к развитию каждой из сторон сотрудничества. При этом совместные инициативы должны быть ориентированы на получение значительных стратегических выгод.
Для анализа и мониторинга результатов сотрудничества необходимо предусмотреть выполнение соответствующих измерений и определение ключевых показателей эффективности.
8.5.7 Оценка стратегии выхода организации из сотрудничества
Совместно выработанная стратегия (процедура) выхода организации из сотрудничества и порядок этого выхода, основанные на предварительной стратегии (см. 8.3.2.5), должны реализовываться совместно с потенциальными партнерами по сотрудничеству.
Примечание 1 - Определение условий, невыполнение которых может повлечь за собой выход организации из сотрудничества, процедура выхода из сотрудничества, обсуждение возможных изменений и последующего развития сотрудничества на этапе выбора партнеров и заключения контрактов (договоров) будут способствовать укреплению доверия между сотрудничающими сторонами.
8.5.8 Выбор оптимальных партнеров для сотрудничества
Организация должна выбрать партнера (или партнеров) для сотрудничества, основываясь на его общей оценке, выполненной с использованием критериев выбора и с учетом согласованных целей и результатов переговоров.
8.5.9 Инициирование разработки совместного RMP-плана
Организации-партнеры по сотрудничеству должны подтвердить принципы, на которых должен основываться совместный RMP-план, и официальные соглашения между ними.
8.6 Выбор модели сотрудничества (этап 5)
8.6.1 Общие положения
Рисунок 7 иллюстрирует пятый этап модели жизненного цикла сотрудничества организаций, которая содержится в базовой структуре корпоративных бизнес-взаимоотношений.
|
 |
Рисунок 7 - Этап 5. Выбор модели сотрудничества
8.6.2 Формирование совместной структуры управления
8.6.2.1 Общие положения
Партнеры по сотрудничеству должны согласовать и сформировать формальную основу для совместной работы, включая договорную базу/соглашения, функциональные обязанности, сферы ответственности партнеров и этические нормы сотрудничества. Основа должна быть оформлена в виде задокументированной информации (например, положений о сотрудничестве).
8.6.2.2 Совместная поддержка руководства организаций-партнеров
Каждая организация-партнер должна назначать своих исполнительных топ-менеджеров или своего полномочного(ых) представителя(ей) для обеспечения согласованности мер поддержки совместного подхода к сотрудничеству с четким определением систем менеджмента, показателей совместной деятельности и ожидаемых результатов сотрудничества.
Исполнительные топ-менеджеры в организациях-партнерах должны совместно определять рабочую (операционную) среду, которая в дальнейшем будет использоваться для поддержания и усиления принципов сотрудничества. Данная среда может быть связана (но не ограничиваться):
- с поведенческими принципами (аспектами);
- ожидаемыми результатами сотрудничества;
- определенными полномочиями и обязанностями;
- системами менеджмента;
- периодичностью анализа деятельности организаций - партнеров по сотрудничеству.
8.6.2.3 Валидация совместно выбранных целей сотрудничества
Исполнительные топ-менеджеры в организациях-партнерах должны подтвердить правильность выбранных целей сотрудничества и выработать принципы управления реализацией и расширением сотрудничества.
Совместно намеченные цели должны быть связаны с конкретными потребностями и факторами развития каждой из организаций - партнеров по сотрудничеству.
8.6.2.4 Операционное лидерство
Для достижения желаемых результатов исполнительные топ-менеджеры в организациях-партнерах должны оценивать и назначать компетентных ведущих руководителей структурных подразделений (см. 8.3.3), причем эта оценка должна относиться не только к возможностям ключевых специалистов, но и к их взаимодействию с менеджерами других организаций. Как минимум оценке должны подлежать:
- возможности и опыт совместных работ;
- совместные подходы к сотрудничеству и способности к нему;
- заинтересованность в совместной работе;
- выявленные потребности в соответствующем обучении и развитии;
- корпоративные аспекты поведения сотрудников;
- поведенческие компетенции, необходимые для сотрудничества.
8.6.2.5 Соглашения о корпоративном управлении
Для выработки основных принципов корпоративного управления сотрудничеством из представителей организации - инициатора сотрудничества и ее партнеров необходимо сформировать совместную рабочую группу, которая должна распределить ответственность, определить функциональные обязанности, субординацию и коммуникации между сотрудниками организаций, соответствующие соглашениям о сотрудничестве, договорным (контрактным) обязательствам, в соответствии с которыми должны быть официально установлены корпоративные бизнес-взаимоотношения.
Совместная рабочая группа, действующая в соответствии с согласованными между партнерами по сотрудничеству целями, должна:
- анализировать совместно намеченные цели, включая непрерывное создание ценности;
- вводить эффективные оценки, которые можно будет постоянно, открыто и наглядно контролировать благодаря согласованному процессу предоставления отчетности;
- определять любые дополнительные цели, которые могут принести выгоду сотрудничающим организациям;
- определять основные функциональные обязанности и сферы ответственности каждого члена группы;
- определять виды информации, необходимые для достижения намеченных целей (вместе с любыми известными взаимозависимостями);
- определять ресурсы, оборудование, имущество и активы, которые каждая из сотрудничающих организаций должна выделить для совместных работ;
- устанавливать внутренний и внешний контексты бизнес-взаимоотношений с учетом социальных и культурных факторов.
8.6.2.6 Согласованная стратегия информационного обмена
Совместная рабочая группа (см. 7.4) должна создать, эффективно поддерживать и активно управлять информационным обменом (коммуникациями), включающим в себя передачу сообщений всем ключевым заинтересованным сторонам и сотрудничающим организациям, связанным с концепцией развития (видением), целями сотрудничества и способами управления проблемами.
8.6.3 Согласованный процесс менеджмента знаний
Совместная рабочая группа должна создать и поддерживать процесс идентификации информации, необходимой для достижения намеченных целей (а также любые известные системы и взаимозависимости между процессами). Рабочая группа, кроме того, должна определить ту информацию, которая не может передаваться без разрешения вышестоящей инстанции (например, информацию о правах на интеллектуальную собственность и конфиденциальные данные).
8.6.4 Разработка согласованного процесса управления рисками
Совместная рабочая группа должна создать и зарегистрировать процесс, который необходимо использовать для управления рисками в рамках сотрудничества, учитывая связи с уже существующими процессами управления рисками в каждой из организаций и необходимость утверждения данного процесса исполнительным топ-менеджером организации.
Согласованный процесс управления рисками должен включать в себя:
- назначение компетентного специалиста по менеджменту рисков, который должен быть согласован с партнерами по сотрудничеству или быть подотчетным назначенным риск-менеджерам;
- совместное согласование, определение и документирование функциональных обязанностей и сфер ответственности сотрудников организаций;
- создание согласованного реестра рисков, содержащего как риски, которые ранее были определены в каждой из организаций, так и возникающие в результате сотрудничества организаций.
Согласованный реестр рисков должен пересматриваться через запланированные промежутки времени, предусмотренные в структуре управления, с принятием соответствующих мер по снижению риска.
Сотрудничающие организации могут обладать собственными подходами к менеджменту рисков, поэтому следует выбирать, согласовывать и использовать единый для всех приемлемый подход к сотрудничеству.
Необходимо определить ответственного за процесс управления рисками в рамках сотрудничества, которым может быть сотрудник любой организации. Риск-менеджер должен контролировать согласованный совместный процесс управления рисками. Здесь термин "совместный" подразумевает, что каждый партнер будет вносить свой вклад во все мероприятия по управлению рисками.
Для эффективного управления рисками ответственность за каждый риск должна возлагаться на организацию, с которой напрямую связан конкретный риск.
Формирование совместного реестра рисков является ключевым фактором интеграции организаций между собой. В совместном реестре рисков необходимо принимать во внимание как совместные риски, связанные с достижением целей сотрудничества, так и риски, связанные с реализацией целей каждой из сотрудничающих организаций. Эффективное сотрудничество при этом будет являться тем процессом, в рамках которого все сотрудничающие организации будут, насколько это практически возможно, разделять индивидуальные риски партнеров.
8.6.5 Пересмотр рабочих процессов и систем
Совместная рабочая группа должна проводить анализ и пересмотр процессов финансово-хозяйственной деятельности и проверки качества бизнеса, а также оценку потенциального влияния сотрудничества на сотрудничающие организации. Совместная рабочая группа должна использовать результаты пересмотра:
- для оптимизации подхода к совместной работе организаций, совместимого или дополняющего существующие в организациях процессы;
- определения области выполнения текущих мероприятий, которые могут быть усовершенствованы или могут давать дополнительные выгоды с точки зрения повышения показателей деятельности (эффективности) организаций;
- определения приоритетных областей проведения оперативных мероприятий по реализации совместного подхода к сотрудничеству;
- управления изменениями, возникающими при совместной работе;
- управления процессами непрерывного совершенствования и
- подтверждения существования согласованной системы обмена информацией.
8.6.6 Оценка результативности и показателей деятельности организаций
Партнеры по сотрудничеству должны согласовывать планы измерения результативности и показателей деятельности организаций с точки зрения достижения намеченных целей. При корпоративном управлении необходимо:
- контролировать результаты работы в соответствии с согласованными планами и на основании выработанных критериев эффективности;
- регулярно контролировать показатели (эффективность) деятельности организаций как на операционном уровне, так и на уровне исполнителя;
- принимать при необходимости меры повышения эффективности деятельности организаций;
- разрабатывать, внедрять и поддерживать процедуры мониторинга и оценки эффективности совместных мероприятий в рамках бизнес-сотрудничества и
- создавать процессы непрерывного совершенствования для повышения эффективности бизнес-сотрудничества организаций.
8.6.7 Повышение корпоративных компетенций организаций
Совместная рабочая группа и исполнительные топ-менеджеры организаций должны периодически оценивать свои возможности в части сотрудничества (см. также раздел 10), в том числе существующие корпоративные компетенции и модели поведения.
Периодичность этих оценок должна увеличиваться по мере возникновения любых изменений.
8.6.8 Разработка процесса совместного решения проблем
Совместная рабочая группа должна разработать, утвердить и поддерживать процесс разрешения проблем, который предназначен для:
- определения иерархической структуры принятия решений;
- выявления и разрешения проблем (при первой возможности);
- определения важности, приоритетов и/или сроков решения проблем, а также распределения ответственности на оптимальном уровне;
- отслеживания состояния проблемы (например, ее возникновения, анализа, причин обострения или способов решения);
- согласования с любым подходом к заключению соглашений и/или договоров и связи с полученным ранее опытом (наилучшей практикой).
8.6.9 Разработка согласованной стратегии выхода организации из сотрудничества
8.6.9.1 Общие положения
Совместная рабочая группа должна разработать стратегию (процедуру) выхода организации из сотрудничества (см. приложение E), удовлетворяющую интересам всех заинтересованных сторон. Данная процедура должна, когда это уместно, обеспечивать сохранение взаимоотношений и после прекращения выполнения совместных работ.
При этом необходимо определить границы взаимоотношений между организациями, а также области потенциальных конфликтов между ними.
Совместная рабочая группа должна определить процесс инициализации процедуры выхода организации из сотрудничества и прекращения взаимоотношений между ними, включая индивидуальные/совместные сферы ответственности и полномочия сторон.
Совместная рабочая группа должна (в рамках согласованной стратегии выхода из сотрудничества) принимать во внимание условия сохранения непрерывности бизнеса в случае преждевременного выхода организации из сотрудничества и при переходе к сотрудничеству с другим партнером.
В случае исполнения совместных мероприятий, в которых зафиксирована дата завершения (или срок) выполнения (например, в случае аутсорсинга), в нем должны быть оговорены условия и порядок обеспечения бесперебойного выполнения работ и передачи их другой стороне.
При разработке стратегии выхода необходимо принимать во внимание репутацию всех сотрудничающих организаций.
8.6.9.2 Влияние выхода организации из сотрудничества на заинтересованные стороны
Совместная рабочая группа должна принимать во внимание потенциальные воздействия как на внешние, так и внутренние заинтересованные стороны. Стратегия выхода организации из сотрудничества должна включать оценку зрелости партнеров по сотрудничеству после прекращения бизнес-взаимоотношений.
8.6.9.3 Влияние выхода организации из сотрудничества на активы и возможные коммерческие последствия выхода
Совместная рабочая группа должна обеспечить соответствие стратегии выхода организации из сотрудничества требованиям, содержащимся в соглашениях о сотрудничестве и других документах, относящихся (но не ограничивающихся):
- к финансовым и коммерческим расчетам между организациями;
- порядку распоряжения активами, имуществом и оборудованием;
- объектам совместной интеллектуальной собственности.
8.6.9.4 Влияние выхода организации из сотрудничества на сотрудников организаций
Совместная рабочая группа должна обеспечить учет последствий выхода организации из сотрудничества для участвовавших в нем сотрудников с сохранением их поддержки после увольнения и прекращения отношений сотрудничества.
8.6.10 Условия и порядок заключения соглашения или договора о сотрудничестве
Организации должны определить необходимость в оформлении бизнес-взаимоотношений между организациями в виде официального или неофициального соглашения и/или контракта (договора).
В тех случаях, когда это применимо, процесс утверждения соглашений должен осуществляться в соответствии с определенными процедурами и включать в себя описание структуры или методики, связывающей структуры управления, функциональные обязанности сотрудников организаций, их полномочия, оборудование, имущество и активы, для согласования и утверждения этих соглашений/контрактов. Для уточнения цели, стимулирования надлежащей модели взаимоотношений сотрудников организаций и выявления потенциальных воздействий или отклонений от целей совместной работы необходимо анализировать условия контракта.
Все функциональные требования и методы оценки для уточнения условий и порядка заключения соглашения/договора о сотрудничестве должны быть согласованы, а при их разработке необходимо принимать во внимание модели риска и поощрения, способ решения проблем, процедуру выхода организации из сотрудничества, порядок передачи знаний и обеспечение устойчивости.
Совместный RMP-план допускается создавать и включать в соглашение или договор в качестве приложения с целью формализации процесса корпоративного управления бизнес-взаимоотношениями, а также для соблюдения принципов корпоративных отношений. Подобный подход также можно использовать для установления многосторонних соглашений (контрактов).
8.6.11 Разработка и реализация согласованного RMP-плана
Совместный RMP-план должен содержать согласованную структуру управления, организационную структуру, соглашения и порядок (условия) их заключения (или ссылаться на них). Совместная рабочая группа должна устанавливать приоритетность выполнения всех мер, необходимых для реализации совместного процесса в соответствии с общими целями.
Совместная рабочая группа должна включать в согласованный RMP-план как минимум следующие сведения:
- согласованные цели сотрудничества;
- структуру управления сотрудничеством;
- функциональные обязанности и сферы ответственности сотрудников организаций;
- изменения бизнес-процессов при сотрудничестве;
- критерии оценки совместной деятельности;
- процесс решения проблем, возникающих при сотрудничестве;
- согласованную стратегию выхода организации из сотрудничества (см. 8.6.9);
- минимальное количество циклов пересмотра.
8.7 Создание ценности (этап 6)
8.7.1 Общие положения
Рисунок 8 иллюстрирует шестой этап модели жизненного цикла сотрудничества организаций, которая содержится в базовой структуре корпоративных бизнес-взаимоотношений.
|
 |
Рисунок 8 - Этап 6. Создание ценности
8.7.2 Разработка процесса создания ценности
Совместная рабочая группа должна разработать процесс создания ценности, который как минимум должен:
- определять значение термина "ценность" для всех партнеров по сотрудничеству;
- обеспечивать механизм отбора идей и инноваций для совершенствования сотрудничества;
- включать метод анализа (оценки) идей и инноваций по соответствующим критериям отбора кандидатов в партнеры, которые смогут выполнять мероприятия по созданию ценности;
- включать метод анализа успешности (неудач) мероприятий по созданию ценности и учета результатов на основе предыдущего опыта.
8.7.3 Определение необходимых усовершенствований и постановка задач
Для реализации потенциальных возможностей в организациях, а также регистрации и включения в отчет целевых мероприятий совместная рабочая группа должна гарантировать, что выявленные проблемы, риски, потенциальные возможности и области совершенствования определены с учетом анализа влияния факторов. Рабочая группа также должна обеспечивать выделение необходимых ресурсов, возможность оценки (количественной и качественной) всех мероприятий и связь с согласованными показателями деятельности организации для ее эффективного мониторинга.
8.7.4 Извлечение уроков на основе полученного опыта
Совместная рабочая группа должна проанализировать ранее проведенные мероприятия и определить возможности для ознакомления сотрудников организаций с ранее полученным опытом с целью совершенствования и оптимизации процессов, протекающих как в организации, так и при сотрудничестве с другими организациями. Помимо обучения на собственном опыте, эта группа должна проводить новые исследования и получать информацию от наиболее влиятельных интеллектуалов и признанных экспертов из сотрудничающих организаций.
8.7.5 Корректировка согласованного RMP-плана
RMP-план необходимо корректировать для включения мероприятий по созданию добавочной стоимости, которые (при необходимости) после оценки и проработки можно будет включать в сферу деятельности организаций.
8.8 Принципы поддержания сотрудничества (этап 7)
8.8.1 Общие положения
Рисунок 9 иллюстрирует седьмой этап модели жизненного цикла сотрудничества организаций, которая содержится в базовой структуре корпоративных бизнес-взаимоотношений.
|
 |
Рисунок 9 - Этап 7. Принципы поддержания сотрудничества
8.8.2 Надзор со стороны исполнительных топ-менеджеров организаций
Исполнительные топ-менеджеры организаций должны осуществлять надзор за деятельностью совместной рабочей группы, проводить регулярные проверки, обеспечивать поддержку успешного преодоления потенциальных внутренних барьеров, осуществлять контроль проблем, возникающих при сотрудничестве (по мере их появления), и содействие установлению доверия и доброжелательных взаимоотношений между партнерами по сотрудничеству.
8.8.3 Управление корпоративными бизнес-взаимоотношениями
Совместная рабочая группа должна обеспечить выполнение каждой из организаций своей части согласованного процесса управления, включая (но не ограничиваясь) выполнение следующих операций:
- участие в работе совместных органов управления;
- совместный менеджмент рисков;
- использование систем менеджмента, необходимых для обеспечения результативности;
- поддержание соответствующей рабочей среды;
- поддержание конкретных принципов взаимоотношений.
8.8.4 Внедрение мониторинга показателей доверия и поведения
Совместная рабочая группа (при поддержке исполнительных топ-менеджеров) должна внедрить процесс мониторинга показателей доверия и поведенческих показателей в рамках сотрудничества.
Совместная рабочая группа должна (при поддержке исполнительных топ-менеджеров) обеспечивать применение, поддержание, регистрацию и оценку соответствующих методов измерений (включая модели процессов и модели поведения) с определенной периодичностью, обеспечивающих общую структурную целостность и направленность на сотрудничество. При необходимости следует согласовывать и реализовывать меры по их коррекции.
Совместная рабочая группа должна подтвердить наличие таких ключевых показателей, как:
- результативность и конечные результаты сотрудничества;
- эффективность распределения рисков между организациями;
- непрерывность согласования целей;
- поведенческая активность и доверие;
- расширение согласованного профиля/навыков сотрудников организации;
- эффективность создания ценности;
- эффективность решения проблем, возникающих в рамках сотрудничества.
8.8.5 Процесс непрерывного создания ценности
Процесс непрерывного создания ценности (см. 8.7) необходимо регулярно контролировать и проверять как со стороны совместной рабочей группы, так и со стороны исполнительных топ-менеджеров, причем рабочая группа должна гарантировать пересмотр существующего положения дел (по мере повышения зрелости взаимоотношений) для генерирования новых идей и оживления взаимоотношений между организациями.
8.8.6 Оценка результативности достижения намеченных целей
Совместная рабочая группа должна обеспечить реализацию таких намеченных целей, которые будут соответствовать общим целям сотрудничества, подтверждать достижение конечных результатов или продвижение организаций в направлении сотрудничества.
При этом необходимо внедрять и поддерживать конкретные процессы измерений, оценки и проверки достигнутых результатов, а также обеспечивать сохранение актуальности намеченных целей на протяжении всего жизненного цикла сотрудничества.
Зарегистрированные результаты измерений, оценки и проверки достигнутых результатов оценок необходимо сохранять и поддерживать.
8.8.7 Анализ результатов мониторинга, измерений и оценок
Исполнительные топ-менеджеры организаций должны анализировать результаты проведенного мониторинга, измерений и оценок на максимально высоком уровне управления в организациях для принятия любых необходимых мер коррекции, поддержки введенных усовершенствований, реализации выгод для всех заинтересованных сторон и продолжения эффективного сотрудничества.
Полученные результаты и выводы необходимо регистрировать.
8.8.8 Решение возникающих при сотрудничестве проблем
Совместная рабочая группа должна внедрить процесс совместного решения проблем (см. 8.6.8), который будет позволять выявлять, анализировать и при первой возможности и на соответствующем уровне устранять возникающие при сотрудничестве проблемы и при необходимости предпринимать соответствующие меры по их урегулированию.
Исполнительный топ-менеджер организации должен обеспечивать расширение возможностей сотрудников организации и их стимулирование для решения возникающих при сотрудничестве проблем на соответствующем уровне.
8.8.9 Поддержка согласованной стратегии выхода организации из сотрудничества
Стратегию (процедуру) выхода организации из сотрудничества (см. приложение E) необходимо периодически корректировать для поддержания ее соответствия текущей и планируемой деятельности организаций.
Совместная рабочая группа должна регулярно анализировать изменения, происходящие в организациях, бизнес-среде, составе сотрудников организаций, показателях их деятельности на рынке, для оценки влияния этих изменений на бизнес-взаимоотношения организаций и при необходимости для обновления стратегии выхода организации из сотрудничества.
Совместная рабочая группа должна анализировать текущую деятельность организаций и прогнозировать возможные достижения в ключевых сферах их деятельности, а также оценивать вероятность контролируемого прекращения взаимоотношений между организациями.
8.8.10 Поддержка согласованного RMP-плана
Совместная рабочая группа должна поддерживать согласованный RMP-план на протяжении всего срока взаимоотношений, а также периодически корректировать его с участием исполнительных топ-менеджеров организаций для учета текущих и последующих изменений.
8.9 Инициализация процедуры прекращения сотрудничества (этап 8)
8.9.1 Общие положения
Рисунок 10 иллюстрирует восьмой этап модели жизненного цикла сотрудничества организаций, которая содержится в базовой структуре корпоративных бизнес-взаимоотношений.
|
 |
Рисунок 10 - Этап 8. Инициализация процедуры прекращения сотрудничества
8.9.2 Инициализация процедуры выхода организации из сотрудничества
Если совместная рабочая группа принимает решение об инициализации процедуры контролируемого прекращения сотрудничества, то должна вводиться в действие стратегия выхода организации из сотрудничества, предусматривающая учет таких сфер ответственности и полномочий, которые будут гарантировать:
- учет коммерческих факторов;
- соблюдение границ и сфер ответственности организаций;
- разделение сфер взаимоотношений;
- регистрацию тех условий, невыполнение которых повлекло к прекращению сотрудничества;
- решение всех проблем, связанных с ресурсами, а также с негативными последствиями для сотрудников организаций;
- соблюдение финансовых договоренностей или учет их возможных последствий;
- решение проблем перераспределения любых собственных/совместных активов и объектов интеллектуальной собственности организаций;
- учет проблем, связанных с непрерывностью бизнеса, а также с влиянием этих проблем на клиентов и другие ключевые заинтересованные стороны.
8.9.3 Поддержание непрерывности бизнеса
В процессе выхода организации из сотрудничества для обеспечения эффективности данного процесса совместная рабочая группа должна поддерживать взаимоотношения всех участвующих сторон.
8.9.4 Оценка и выводы относительно взаимоотношений между организациями
Партнеры по сотрудничеству должны оценивать свои взаимоотношения и документировать выводы, полученные по результатам этих взаимоотношений как внутри организации, так и между организациями (см. 9.1.2). Выводы должны быть предоставлены соответствующим организациям.
8.9.5 Оценка перспектив сотрудничества организаций в будущем
Партнеры по сотрудничеству, основываясь на полученном опыте взаимоотношений, должны совместно оценивать перспективы продолжения сотрудничества в будущем.
8.9.6 Анализ и корректировка RMP-планов
Организации должны корректировать свои конкретные RMP-планы с учетом выводов, полученных по результатам реализации процедуры выхода организации из сотрудничества.
9 Оценка результатов деятельности
9.1 Мониторинг, измерение, анализ и оценка
9.1.1 Общие положения
Организация должна определять:
- объекты мониторинга и измерений;
- методы мониторинга, измерений, анализа и оценки эффективности корпоративных бизнес-взаимоотношений, которые (в зависимости от конкретных обстоятельств) необходимы для получения достоверных результатов;
- время выполнения мониторинга и оценки эффективности корпоративных бизнес-взаимоотношений;
- время выполнения анализа и оценки результатов мониторинга и измерений эффективности корпоративных бизнес-взаимоотношений.
Организация должна сохранять соответствующую задокументированную информацию для подтверждения полученных результатов мониторинга, измерений и оценки эффективности корпоративных бизнес-взаимоотношений.
Организация также должна оценивать эффективность функционирования CBRMS-системы.
9.1.2 Оценка процедуры выхода организации из сотрудничества
По результатам контролируемого прекращения взаимоотношений между организациями необходимо проанализировать полученные выводы и уроки, а результаты анализа должны быть доведены до сведения исполнительных топ-менеджеров организаций, внедрены в RMP-планы и учтены в случае возобновления корпоративных бизнес-взаимоотношений между ними в будущем.
Указанный анализ должен включать (но не ограничиваться) оценку:
- качества коммуникаций между организациями;
- качества взаимоотношений между организациями;
- добавленной ценности, полученной за счет сотрудничества организаций;
- значимых результатов, которые могут быть связаны с затратами, временем и качеством конечных результатов, полученных благодаря бизнес-взаимоотношениям между организациями.
9.2 Внутренний аудит
9.2.1 Организация должна регулярно проводить внутренние аудиторские проверки для получения информации:
a) о соответствии CBRMS-системы требованиям:
- организации к эффективности бизнес-взаимоотношений с другими организациями;
- настоящего стандарта;
b) об эффективности функционирования и поддержания CBRMS-системы.
9.2.2 При этом организация должна:
a) планировать, разрабатывать, реализовывать и поддерживать программу (программы) внутреннего аудита, в том числе определяя его периодичность, методы, сферы ответственности, требования к планированию и отчетности, которые должны принимать во внимание важность соответствующих процессов и результаты ранее проведенных аудиторских проверок;
b) определять критерии и объем каждого аудита;
c) выбирать таких аудиторов и проводить такие аудиты, которые будут обеспечивать объективность и беспристрастность получаемых результатов;
d) доводить до сведения руководства организации результаты аудиторских проверок;
e) сохранять задокументированную информацию о результатах аудита в качестве доказательства выполнения программы аудиторской проверки;
f) анализировать программы аудита, согласованные с организациями-партнерами.
9.3 Анализ со стороны руководства
Руководство высшего звена организации должно регулярно проводить проверку CBRMS-системы на ее соответствие современным требованиям, пригодность и эффективность функционирования.
Анализ функционирования CBRMS-системы, проводимый руководством организации, должен включать в себя рассмотрение:
a) состояния мер, принятых по результатам предыдущего анализа функционирования CBRMS-системы;
b) изменений во внешних и внутренних проблемах, которые связаны с CBRMS-системой;
c) информации о корпоративных бизнес-взаимоотношениях, в том числе тенденций в изменении:
- степени несоответствий и мер коррекции;
- процесса мониторинга и результатов измерений;
- результатов аудита;
d) достаточности ресурсов;
e) эффективности мер, принятых для предотвращения рисков и повышения потенциальных возможностей CBRMS-системы (см. 6.1);
f) возможностей непрерывного совершенствования CBRMS-системы.
Конечные результаты анализа, проводимого руководством организации, должны содержать решения относительно возможностей непрерывного совершенствования CBRMS-системы и необходимости любых ее изменений.
Организация должна сохранять задокументированную информацию в качестве доказательства получения результатов проверок со стороны руководства.
10 Улучшение
10.1 Несоответствия и корректирующие действия
При возникновении несоответствия CBRMS-системы установленным требованиям организация должна:
a) своевременно реагировать на выявленные несоответствия и, если это возможно, то:
- принимать меры для их контроля и устранения;
- анализировать их последствия;
b) оценивать необходимость принятия мер по устранению причин несоответствий для предотвращения их повторного появления (или появления в другом месте) путем:
- анализа этих несоответствий;
- определения причин несоответствия;
- определения существования (или возможности возникновения) подобных несоответствий;
c) проводить любые необходимые мероприятия;
d) проверять эффективность любых принятых мер коррекции;
e) вносить изменения в CBRMS-систему (при необходимости).
Принятые меры коррекции должны соответствовать возможным последствиям выявленных несоответствий.
Организация должна сохранять задокументированную информацию в качестве свидетельств:
- наличия несоответствий и принятия любых последующих мер коррекции;
- получения нужных результатов после принятия соответствующих мер коррекции.
10.2 Постоянное улучшение
Организация должна постоянно проверять CBRMS-систему на ее соответствие современным требованиям, ее пригодность и эффективность.
Приложение A
(справочное)
Чек-лист оценки выполнения требований настоящего стандарта
Таблица A.1 представляет собой чек-лист с результатами оценки выполнения требований настоящего стандарта, облегчающий их реализацию в организациях.
Таблица A.1 - Ведомость результатов проверки выполнения требований настоящего стандарта
|
|
|
Раздел/пункт стандарта | Раздел/пункт стандарта, содержащий соответствующие требования | Отметка о выполнении требования |
Раздел 4 | Среда организации |
|
4.1 | Понимание организации и ее среды |
|
4.2 | Понимание потребностей и ожиданий заинтересованных сторон |
|
4.3 | Определение области применения системы менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений |
|
4.4 | Система менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений |
|
4.5 | Создание ценности |
|
Раздел 5 | Лидерство |
|
5.1 | Лидерство и приверженность |
|
5.2 | Политика |
|
5.3 | Функции, ответственность и полномочия в организации |
|
5.3.1 | Функции, ответственность и полномочия топ-менеджеров организаций |
|
5.3.2 | Создание структуры управления в организациях |
|
5.3.3 | Исполнительный топ-менеджер организации |
|
Раздел 6 | Планирование |
|
6.1 | Действия в отношении рисков и возможностей |
|
6.2 | Цели в области корпоративных бизнес-взаимоотношений и планирование их достижения |
|
6.3 | Определение корпоративных бизнес-взаимоотношений и установка приоритетов |
|
6.3.1 | Общие положения |
|
6.3.2 | Идентификация потенциальных возможностей для взаимодействия |
|
Раздел 7 | Средства обеспечения |
|
7.1 | Ресурсы |
|
7.2 | Компетентность и поведение |
|
7.3 | Осведомленность |
|
7.4 | Обмен информацией |
|
7.5 | Документированная информация |
|
7.5.1 | Общие положения |
|
7.5.2 | Формирование и актуализация задокументированной информации |
|
7.5.3 | Контроль задокументированной информации |
|
7.5.4 | Регистрация информации о компетенциях сотрудников организации |
|
7.5.5 | Разработка корпоративного RMP-плана |
|
Раздел 8 | Деятельность организации |
|
8.1 | Планирование и управление деятельностью организации |
|
8.2 | Оперативное информирование о сотрудничестве (этап 1) |
|
8.2.1 | Общие положения |
|
8.2.2 | Обязанности исполнительного топ-менеджера организации |
|
8.2.3 | Использование структуры операционного управления и ее валидация |
|
8.2.4 | Определение операционных целей и ценности сотрудничества |
|
8.2.5 | Разработка процесса анализа ценности |
|
8.2.6 | Идентификация корпоративных бизнес-взаимоотношений и закрепление за ними приоритетов |
|
8.2.6.1 | Общие положения |
|
8.2.6.2 | Планирование операционного сотрудничества |
|
8.2.7 | Развитие компетенций и модели поведения сотрудников |
|
8.2.8 | Первоначальная оценка рисков |
|
8.2.9 | Разработка RMP-плана |
|
8.3 | Приобретение знаний (этап 2) |
|
8.3.1 | Общие положения |
|
8.3.2 | Стратегия и экономическая модель сотрудничества |
|
8.3.2.1 | Разработка стратегии и экономической модели сотрудничества |
|
8.3.2.2 | Определение целей установления корпоративных бизнес-взаимоотношений |
|
8.3.2.3 | Применение результатов анализа ценности для каждой потенциальной возможности |
|
8.3.2.4 | Выявление организаций - потенциальных партнеров по корпоративному бизнес-сотрудничеству |
|
8.3.2.5 | Разработка стратегии выхода организации из сотрудничества |
|
8.3.3 | Определение компетенций и модели поведения ключевых сотрудников организации |
|
8.3.4 | Менеджмент знаний |
|
8.3.5 | Цепочки поставок и расширенные корпоративные риски (потенциальные возможности) |
|
8.3.6 | Реализация процессов управления рисками |
|
8.3.6.1 | Оценка рисков |
|
8.3.6.2 | Внутренний анализ рисков |
|
8.3.6.3 | Риски, связанные с сотрудничеством, и смягчение их негативных последствий |
|
8.3.7 | Оценка экономической модели потенциальных возможностей сотрудничества |
|
8.3.8 | Внедрение полученных знаний в RMP-план |
|
8.4 | Внутренняя оценка (этап 3) |
|
8.4.1 | Общие положения |
|
8.4.2 | Потенциальные возможности и рабочая среда для совместной работы организаций-партнеров |
|
8.4.3 | Оценка сильных и слабых сторон деятельности организаций |
|
8.4.4 | Оценка профиля совместной деятельности организаций |
|
8.4.5 | Назначение ответственного руководителя за корпоративное бизнес-сотрудничество |
|
8.4.6 | Определение критериев выбора партнеров по сотрудничеству |
|
8.4.7 | Реализация RMP-плана |
|
8.5 | Выбор партнеров (этап 4) |
|
8.5.1 | Общие положения |
|
8.5.2 | Определение кандидатур потенциальных партнеров по сотрудничеству |
|
8.5.3 | Оценка и выбор партнеров для сотрудничества |
|
8.5.4 | Разработка стратегии привлечения партнеров к сотрудничеству и ведения переговоров с ними |
|
8.5.5 | Начальное взаимодействие с потенциальными партнерами |
|
8.5.6 | Оценка целей сотрудничества с потенциальными партнерами |
|
8.5.7 | Оценка стратегии выхода организации из сотрудничества |
|
8.5.8 | Выбор оптимальных партнеров для сотрудничества |
|
8.5.9 | Инициирование разработки совместного RMP-плана |
|
8.6 | Выбор модели сотрудничества (этап 5) |
|
8.6.1 | Общие положения |
|
8.6.2 | Формирование совместной структуры управления |
|
8.6.2.1 | Общие положения |
|
8.6.2.2 | Совместная поддержка руководства организаций-партнеров |
|
8.6.2.3 | Валидация совместно выбранных целей сотрудничества |
|
8.6.2.4 | Операционное лидерство |
|
8.6.2.5 | Соглашения о корпоративном управлении |
|
8.6.2.6 | Согласованная стратегия информационного обмена |
|
8.6.3 | Согласованный процесс менеджмента знаний |
|
8.6.4 | Разработка согласованного процесса управления рисками |
|
8.6.5 | Пересмотр рабочих процессов и систем |
|
8.6.6 | Оценка результативности и показателей деятельности организаций |
|
8.6.7 | Повышение корпоративных компетенций организаций |
|
8.6.8 | Разработка процесса совместного решения проблем |
|
8.6.9 | Разработка согласованной стратегии выхода организации из сотрудничества |
|
8.6.9.1 | Общие положения |
|
8.6.9.2 | Влияние выхода организации из сотрудничества на заинтересованные стороны |
|
8.6.9.3 | Влияние выхода организации из сотрудничества на активы и возможные коммерческие последствия выхода |
|
8.6.9.4 | Влияние выхода организации из сотрудничества на сотрудников организаций |
|
8.6.10 | Условия и порядок заключения соглашения или договора о сотрудничестве |
|
8.6.11 | Разработка и реализация согласованного RMP-плана |
|
8.7 | Создание ценности (этап 6) |
|
8.7.1 | Общие положения |
|
8.7.2 | Разработка процесса создания ценности |
|
8.7.3 | Определение необходимых усовершенствований и постановка задач |
|
8.7.4 | Извлечение уроков на основе полученного опыта |
|
8.7.5 | Корректировка согласованного RMP-плана |
|
8.8 | Принципы поддержания сотрудничества (этап 7) |
|
8.8.1 | Общие положения |
|
8.8.2 | Надзор со стороны исполнительных топ-менеджеров организаций |
|
8.8.3 | Управление корпоративными бизнес-взаимоотношениями |
|
8.8.4 | Внедрение мониторинга показателей доверия и поведения |
|
8.8.5 | Процесс непрерывного создания ценности |
|
8.8.6 | Оценка результативности достижения намеченных целей |
|
8.8.7 | Анализ результатов мониторинга, измерений и оценок |
|
8.8.8 | Решение возникающих при сотрудничестве проблем |
|
8.8.9 | Поддержка согласованной стратегии выхода организации из сотрудничества |
|
8.8.10 | Поддержка согласованного RMP-плана |
|
8.9 | Инициализация процедуры прекращения сотрудничества (этап 8) |
|
8.9.1 | Общие положения |
|
8.9.2 | Инициализация процедуры выхода организации из сотрудничества |
|
8.9.3 | Поддержание непрерывности бизнеса |
|
8.9.4 | Оценка и выводы относительно взаимоотношений между организациями |
|
8.9.5 | Оценка перспектив сотрудничества организаций в будущем |
|
8.9.6 | Анализ и корректировка RMP-планов |
|
Раздел 9 | Оценка результатов деятельности |
|
9.1 | Мониторинг, измерение, анализ и оценка |
|
9.1.1 | Общие положения |
|
9.1.2 | Оценка процедуры выхода организации из сотрудничества |
|
9.2 | Внутренний аудит |
|
9.3 | Анализ со стороны руководства |
|
Раздел 10 | Улучшение |
|
10.1 | Несоответствия и корректирующие действия |
|
10.2 | Постоянное улучшение |
|
Приложение B
(справочное)
План менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений
RMP-план определяет способ применения менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений в каждой конкретной организации, устанавливает рабочие методики и такие процессы, как менеджмент взаимоотношений с клиентами, управление проектами, управление контрактами и менеджмент отношений с поставщиками, поддерживающими сотрудничество. Организации должны по возможности применять настоящий стандарт для своих уже существующих систем менеджмента и использовать RMP-план для указания существующих или измененных процессов и методов. Содержание RMP-плана должно быть пропорциональным уровню сложности конкретной задачи менеджмента взаимоотношений и минимальным по объему для его эффективного и результативного внедрения.
RMP-план должен функционировать на двух уровнях организации (см. рисунок B.1) как:
- корпоративная модель, определяющая бизнес-цели и ключевые процессы, которая должна быть принята организацией для разработки, создания и определения корпоративных рисков и потенциальных возможностей, в том числе моделей управления, управления функциональными возможностями, сферами ответственности и рисками, а также стратегией выбора партнеров по сотрудничеству;
- отдельный документ, пригодный для любых видов взаимоотношений, программ, проектов или контрактов, если они предназначены для развития совместного предприятия в течение всего срока его работы. Конкретные RMP-планы позволяют регистрировать результаты предварительных разработок и исходную информацию для членов рабочей группы, а также создают рабочую платформу для менеджмента корпоративных взаимоотношений в ходе совместных работ. RMP-план на этом уровне должен обеспечивать эффективный обмен информацией, восприятие менеджмента взаимоотношений на всех уровнях организации, согласование корпоративных и бизнес-целей сотрудничающих организаций и интеграцию RMP-планов в деятельность всех заинтересованных сторон.
|
 |
Рисунок B.1 - Иерархическая структура RMP-плана
Примечание - RMP-план допускается оформлять в виде отдельного документа (или комплекта документов), который будет определять порядок осуществления менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений между организациями.
Рекомендации, приведенные в таблице B.1, предоставляют партнерским рабочим командам основу, пригодную для разработки специализированного RMP-плана, удовлетворяющего конкретным требованиям отдельных программ. Данные рекомендации можно использовать для любых RMP-планов.
Таблица B.1 - Рекомендации по выбору общего содержания RMP-плана
|
|
Этап взаимоотношений | Содержание RMP-плана |
Общие сведения | Общие сведения о программе сотрудничества.
Бизнес-цели (могут корректироваться в зависимости от выбранного партнера по сотрудничеству).
Функциональные обязанности и сферы ответственности сотрудников (могут корректироваться в зависимости от выбранного партнера по сотрудничеству). |
Общие сведения | Описание структуры управления/руководства организацией (по согласованию с выбранным партнером по сотрудничеству).
Краткие сведения об условиях договора (после выбора партнера по сотрудничеству, если это приемлемо).
Определение концепции развития (видения), ценностей и взаимоотношений (для подготовки устава рабочих команд) |
Оперативное информирование о сотрудничестве | Назначение исполнительного топ-менеджера организации (SER).
Определение бизнес-целей и стимулов к сотрудничеству.
Проведение анализа выгод от сотрудничества.
Определение процессов реализации сотрудничества (или получение ссылок на существующие процессы и процедуры).
Определение ограничений и исходных рисков при сотрудничестве.
Определение требований к ресурсам и к развитию навыков у сотрудников организаций |
Приобретение знаний | Определение рабочих моделей, оценок и используемых методов.
Определение рабочих характеристик, обеспечивающих эффективность сотрудничества.
Установление уровней полномочий.
Определение рисков высокого уровня, в том числе и для непрерывности бизнеса.
Определение потенциальных партнеров по сотрудничеству.
Определение плана коммуникаций с целью получения внутренних оценок для всех заинтересованных сторон |
Внутренняя оценка | Выявление сильных и слабых сторон деятельности организации (могут корректироваться в зависимости от выбранного партнера по сотрудничеству).
Определение сфер для дальнейшего развития/действий (могут корректироваться в зависимости от выбранного партнера по сотрудничеству).
Определение критериев выбора партнеров.
Определение конкретных программ развития, которые будут использоваться на этапе 5 |
Выбор партнеров | Введение оценки потенциальных партнеров.
Разработка методологии оценки корпоративных возможностей и культуры сотрудничества.
Выполнение оценки выбранного партнера |
Выбор модели сотрудничества | Определение ключевых проблемных сфер деятельности организаций или ограничений в каждой из них.
Определение согласованного процесса управления знаниями и информационными потоками посредством установления взаимоотношений.
Создание совместной программы оценки и развития навыков сотрудников организации в рамках сотрудничества.
Разработка программы внесения изменений или совершенствования сотрудничества.
Внедрение процесса согласованного управления рисками и потенциальными возможностями.
Определение условий, невыполнение которых может повлечь за собой прекращение сотрудничества |
Создание ценности | Введение процессов создания ценности и инновационных процессов.
Введение программы непрерывного совершенствования.
Разработка процесса мониторинга создания ценности, проведения соответствующих мероприятий и оценки результатов |
Поддержание сотрудничества | Введение согласованной программы проведения пересмотра, оценки показателей эффективности и предоставления отчетности.
Введение процесса решения возникающих при сотрудничестве проблем на соответствующих уровнях.
Введение мер мониторинга и поддержания моделей поведения на надлежащих уровнях |
Процедура прекращения сотрудничества | Применение согласованной процедуры (стратегии) выхода организации из сотрудничества |
RMP-план позволяет поддерживать организации, вступающие в партнерские отношения с другими организациями, налаживая эффективное и многостороннее взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами. Поддержка требуется в тех случаях, когда в организации возможны какие-либо кадровые изменения, и жизненно необходима для успешного выполнения программы, поскольку она облегчает процесс взаимодействия и способствует созданию доверительных отношений. RMP-план также поддерживает установление отношений, детализируя цели и обязанности каждой из сторон сотрудничества, и способствует созданию ценности. В сочетании с открытыми коммуникациями основная часть процесса укрепления доверия включает в себя исходное определение специфической для конкретной организации информации и знаний, которые станут доступны сотрудникам организаций, но не будут подлежать информационному обмену.
Приложение С
(справочное)
Компетенции и корпоративные модели поведения сотрудников
Таблица C.1 содержит исходные рекомендации в части компетенций и корпоративных взаимоотношений для тех сотрудников организации, которые участвуют в совместных работах. Правильная бизнес-среда, поддерживающая бизнес-взаимоотношения, должна стимулировать открытые, честные, чуткие, заинтересованные, эффективные, справедливые и содержательные отношения между сотрудниками организаций для выполнения ими работ, объем которых будет превышать минимально необходимый для достижения намеченных целей путем развития соответствующих компетенций и навыков, использования ключевых факторов эффективности и поощрения соответствующих бизнес-взаимоотношений. В динамичной рабочей среде для поддержания и совершенствования корпоративных бизнес-взаимоотношений можно использовать непрерывное обучение и проведение научных и бизнес-исследований.
Таблица C.1 - Бизнес-компетенции, компетенции для совместной работы и организационные компетенции
|
|
|
Бизнес-компетенции | Компетенции для совместной работы | Организационные компетенции |
Бизнес-навыки, необходимые для менеджмента совместных программ | Ключевые компетенции, необходимые для развития и управления совместными программами | Ключевые культурные аспекты, обеспечивающие совместную работу и поддержку рабочих методик |
Совместное руководство | Руководство посредством влияния авторитета | Приверженность руководства |
Бизнес-планирование | Менторство и наставничество | Совместные структуры управления |
Навыки общения | Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами | Общие цели/задачи |
Коллективное руководство | Уважение к культуре и традициям | Корпоративные ценности |
Навыки в проведении переговоров | Стратегическое согласование позиций | Совместное бизнес-планирование |
Разрешение конфликтов | Разработка ценностного предложения | Определение и оптимизация измерений |
Руководство финансовой и коммерческой деятельностью | Совместное ведение переговоров | Согласование стратегических позиций |
Управление изменениями | Выбор партнеров по сотрудничеству | Моральная цель сотрудничества |
Управление проектами и программами | Развитие методов корпоративного управления | Четкое определение функциональных обязанностей и сфер ответственности |
Управление контрактами | Измерения и задание системы показателей | Процессы поддержки и инфраструктура |
Менеджмент рисков | Совместная работа | Четкое определение процедур решения проблем |
Менеджмент знаний | Совместное бизнес-планирование | Распределение рисков и поощрений между партнерами |
Развитие бизнес-процессов | Организационное согласование позиций | Четкое определение границ самостоятельности и подотчетности |
Стратегическое мышление | Менеджмент взаимоотношений | Определение достаточности ресурсов |
Создание сети деловых связей и контактов между партнерами | Управление преобразованиями | Эффективное взаимодействие с заинтересованными сторонами |
| Решение проблем и принятие решений | Развитие компетенций |
| Развитие культуры сотрудничества | Делегирование полномочий |
| Руководство взаимоотношениями с конкурентами | Согласование программ стимулирования |
Примеры корпоративных моделей поведения следующие:
- обмен информацией, конструктивный опрос с получением правдивой и честной обратной связи;
- внимательный и уважительный учет иных мнений;
- эффективное, содержательное, открытое, честное и ответственное общение;
- учет целей всех заинтересованных сторон и поиск путей их эффективного достижения;
- ведение переговоров в интересах достижения общих целей;
- проявление уважения к различиям в культуре; проявление активности при преодолении потенциальных трудностей и возникающих барьеров;
- обучение и обмен опытом;
- понимание и поддержка партнеров в достижении ими намеченных целей;
- определение совместных потребностей и конечных результатов при достижении намеченных целей; взаимодействие в совместных интересах;
- определение оптимального соотношения между риском и поощрениями, принимая во внимание инновационное мышление и перспективные возможности;
- анализ возможных последствий существующих проблем в будущем;
- решение краткосрочных первоочередных задач, не упуская из виду долгосрочные цели; обучение на полученном опыте и с учетом изменений;
- проявление конструктивного и гибкого отношения к изменениям; стимулирование креативности, новых возможностей и идей у партнеров;
- учет потребностей всех заинтересованных сторон в достижении общих намеченных целей;
- проявление уважения и внимания ко всем партнерам и учет влияния на них принятых мер;
- стремление к взаимопониманию, но с привлечением партнеров к ответственности в случае их недопустимого поведения.
Приложение D
(справочное)
Матрица уровней зрелости корпоративных бизнес-взаимоотношений
Таблица D.1 иллюстрирует структуру матрицы уровня зрелости взаимоотношений между организациями и предназначена для менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений. С помощью этой матрицы организации могут определить текущий уровень своего развития путем определения наиболее приемлемых для них ключевых атрибутов, соответствующих каждому этапу бизнес-взаимоотношений. Особое внимание при этом следует уделять тем направлениям, которые организации оценили как слабые или потенциально возможные области развития и которые могут быть подкреплены получением информации из внешних источников. Рассмотренная матрица должна корректироваться с учетом изменяющихся обстоятельств.
Таблица D.1 - Структура матрицы уровней зрелости корпоративных бизнес-взаимоотношений
|
|
|
|
|
Раздел настоящего | Категория уровня зрелости | |||
стандарта | D Ограниченное сотрудничество | C Низкий уровень развития сотрудничества | B Средний уровень развития сотрудничества | A Высокий уровень развития сотрудничества |
| Организация, где сотрудничество еще практически не осуществлялось, но планируется в перспективе | Организация, где важность сотрудничества понимается, но осуществляется лишь от случая к случаю | Организация, где важность сотрудничества понимается, но где оно практически осуществляется еще не в полной мере | Современная организация, где сотрудничество в полной мере введено в рабочие процедуры и методики |
4 Среда организации | Организация признала потенциальную важность сотрудничества, но не ввела его в свои системы менеджмента | Организация приступила к сотрудничеству по ряду процессов, но пока не ввела его в свои системы менеджмента | Организация частично ввела сотрудничество в ряд процессов и приступила к его вводу в свои системы менеджмента | Организация признала стратегическую потенциальную важность сотрудничества, полностью ввела его в свои системы менеджмента и выработала соответствующую бизнес-стратегию |
5 Лидерство | Руководство высшего звена организации еще не выработало четкой стратегии сотрудничества и находится в процессе оценки его преимуществ и требований к нему | Руководство высшего звена организации четко определило свою заинтересованность в сотрудничестве, выработало конкретную стратегию и приступило к определению принципов сотрудничества для реализации ряда потенциальных возможностей | Руководство высшего звена организации назначило исполнительного топ-менеджера для контроля сотрудничества при реализации ряда потенциальных возможностей, но еще не ввела требования к сотрудничеству в свои системы менеджмента | Руководство высшего звена организации уже четко обозначило свою заинтересованность в совместных работах и определило стратегию их использования, конкретную методику, функциональные обязанности, сферы ответственности и полномочия сотрудников организации, а также структуры управления на местах через назначенных исполнительных топ-менеджеров |
6 Планирование | В организации отсутствуют конкретные процессы реализации сотрудничества | Организация обладает реактивным подходом к реализации сотрудничества, но у нее отсутствуют полномочия высшего уровня или структурированные процессы | Организация с помощью своего исполнительного топ-менеджера обеспечивает контроль ряда возможностей сотрудничества и его введения в процессы и системы менеджмента | Организация с помощью своего исполнительного топ-менеджера полностью обеспечивает конкретные процессы реализации возможностей сотрудничества, включая определение целей, рисков и приоритетов |
7 Средства обеспечения | В организации отсутствуют конкретные процессы определения или развития ресурсов | В организации отсутствуют конкретные процессы выявления или развития ресурсов | Исполнительный топ-менеджер организации разработал процессы выявления ресурсов | Исполнительный топ-менеджер организации полностью определил и задокументировал процессы выявления и разработки ресурсов |
| (с соответствующими компетенциями и поведением сотрудников организации, необходимых для поддержания сотрудничества, включая обмен информацией) | (с соответствующими компетенциями и поведением сотрудников организации, необходимых для поддержания сотрудничества, включая обмен информацией) | (с соответствующими компетенциями и моделями поведения для поддержания ряда потенциальных возможностей сотрудничества), но еще не ввел их в системы менеджмента | (с соответствующими компетенциями и моделями поведения для поддержания ряда потенциальных возможностей сотрудничества при совместной работе, включая обмен информацией) |
8 Деятельность организации |
|
|
|
|
8.2* Оперативное информирование о сотрудничестве | Важность сотрудничества признается, но реализуется неэффективно | Сотрудничество осуществляется от случая к случаю и часто ориентируется на требования клиента | Сотрудничество осуществляется на широкой основе, но не полностью введено в систему менеджмента организации | Сотрудничество осуществляется в полном объеме на исполнительном уровне и полностью введено в систему менеджмента |
8.3 Приобретение знаний | Используются стандартные рабочие методы | Стандартные рабочие методы изменяются по мере необходимости | Процессы реализации программ сотрудничества разрабатываются на индивидуальной основе | Процессы разработки и реализации программ сотрудничества полностью сформированы |
8.4 Внутренняя оценка | Операции в основном функциональны | Сотрудничающие группы в организациях реагируют на требования рынка | Сотрудничающие группы в организациях формируются и развиваются по мере необходимости | Полностью интегрированные процессы в организациях, позволяющие концентрировать внимание на внутренних потенциальных возможностях сотрудничества |
8.5 Выбор партнеров | Процессы выбора партнеров в настоящее время не предусматривают сотрудничество | Конкретные процессы выявления и выбора потенциальных партнеров по сотрудничеству отсутствуют | Рабочие процессы выявления и выбора потенциальных партнеров по сотрудничеству уже созданы | Рабочие процессы выявления и выбора потенциальных партнеров по сотрудничеству уже созданы |
8.6 Выбор модели сотрудничества | Внешние взаимодействия контролируются исключительно в рамках официальных контрактов | Отсутствуют утвержденные модели сотрудничества и заключения контрактов | Отсутствуют утвержденные модели работы и заключения контрактов на конкретные программы сотрудничества | Создание моделей работы и заключение контрактов на программы сотрудничества |
8.7 Создание ценности | Отсутствие концентрации на создание ценности, кроме внутренних программ непрерывного совершенствования | Наличие ограниченных подходов к созданию ценности и инновациям | Наличие программно- зависимых подходов к созданию ценности и инновациям | Наличие полностью интегрированных процессов содействия созданию ценности и инноваций |
8.8 Принципы поддержания сотрудничества | Внутренние процессы операционного управления | Использование полностью утвержденных процессов внутреннего операционного управления | Использование полностью утвержденных процессов операционного управления | Использование полностью утвержденных процессов операционного управления |
8.9 Инициализация процедуры прекращения сотрудничества | Использование внутренней процедуры прекращения сотрудничества | Использование внутренней процедуры прекращения сотрудничества | Использование согласованной процедуры прекращения сотрудничества | Использование полностью утвержденной процедуры прекращения сотрудничества |
9 Оценка результатов деятельности | В организации отсутствуют мониторинг и оценка эффективности сотрудничества, а также оценка сотрудничества в рамках внутреннего аудита и анализа со стороны руководства | Организация признала необходимость учета различных аспектов мониторинга и оценки эффективности сотрудничества в рамках внутреннего аудита и анализа со стороны руководства | Исполнительный топ-менеджер организации выполняет ограниченные функции при мониторинге и оценке эффективности сотрудничества в рамках внутреннего аудита и анализа со стороны руководства | Организация обладает процессами мониторинга и оценки эффективности сотрудничества в рамках внутреннего аудита и анализа со стороны руководства |
10 Улучшение | Организация обладает конкретным подходом к непрерывному совершенствованию, но без учета его аспектов сотрудничества | Организация применяет реактивный подход к сотрудничеству, который, однако, не охватывает процедуру непрерывного совершенствования сотрудничества | Исполнительный топ-менеджер организации четко сориентирован на непрерывное совершенствование сотрудничества, которое, однако, не введено в системы менеджмента | Организация обладает полностью утвержденным подходом к сотрудничеству, в том числе его непрерывному совершенствованию |
Приложение E
(справочное)
Процедура выхода организации из сотрудничества
E.1 Общие сведения
Цель данного приложения состоит в иллюстрации развития стратегии выхода организации из сотрудничества в рамках жизненного цикла управления корпоративными бизнес-взаимоотношениями.
Данная стратегия охватывает весь жизненный цикл взаимоотношений - от разработки методики до приемки совместно выполненных работ и контролируемой остановки сотрудничества, которое не следует путать с расторжением договора или с потенциальным провалом взаимоотношений, хотя существует ряд вопросов, которые могут быть связаны либо с завершением работ, либо с возникновением проблем с эффективностью функционирования, либо с внешними воздействиями. Некоторые совместные работы могут завершаться из-за успешного достижения намеченных общих целей.
Исходная цель стратегии выхода организации из сотрудничества состоит в получении гарантий того, что последствия развития интегрированных бизнес-взаимоотношений будут учитываться и полностью оцениваться с точки зрения эффективности, риска и непрерывности бизнеса. Последнее также позволит прояснить правила выхода из сотрудничества, которые будут лежать в основе более эффективного взаимодействия на протяжении всего жизненного цикла взаимоотношений, с гарантией того, что обмен знаниями не будет ограничен отсутствием ясности. Четко определив правила выхода организации из сотрудничества, партнеры по сотрудничеству могут способствовать созданию культуры открытости и честности отношений, которая признает постепенное изменение динамики рынка. В конце любого устанавливающего взаимоотношения сторон документа о сотрудничестве соответствующие положения будут обеспечивать создание атмосферы взаимоуважения и возможность возобновления отношений в будущем (в случае необходимости).
E.2 Оперативное информирование о сотрудничестве
При оценке потенциальных преимуществ принятия стратегических бизнес-моделей сотрудничества организации должны принимать во внимание последствия выхода организации из сотрудничества, связанные с передачей или потерей ресурсов, передачей знаний, поддержкой клиентов и непрерывностью бизнеса.
E.3 Приобретение знаний
При разработке конкретного случая сотрудничества между организациями следует оценивать последствия, связанные с необходимостью преждевременного выхода организации из сотрудничества (по любой причине). Последнее позволит организациям определять потенциальные риски, которые следует принять во внимание, и проблемы, которые необходимо будет учитывать в процессе взаимодействий. Также следует учитывать меры или результаты, которые потребуются по завершении совместных мероприятий, а также последствия выхода организации из сотрудничества для потенциальных инвестиций со стороны партнеров. Это может также способствовать рассмотрению вопросов, связанных с конкретной бизнес-средой и которые могут оказывать внешние воздействия на взаимоотношения (например, географическое, культурное или политическое воздействия).
E.4 Внутренняя оценка
При оценке внутренних последствий бизнес-взаимоотношений следует принимать во внимание стратегию (процедуру) выхода организации из сотрудничества с точки зрения перераспределения ресурсов, потери навыков, изменения состава сотрудников организаций, менеджмента знаний и будущей поддержки со стороны клиентов.
E.5 Выбор партнеров
В процессе оценки, отбора и переговоров с кандидатами в партнеры необходимо определить сферу взаимоотношений (области сотрудничества), а также оценить для партнеров последствия выхода организации из сотрудничества. Установление границ сотрудничества и решение конкретных проблем каждой из сторон будет давать надежную основу для взаимодействия организаций.
E.6 Выбор модели сотрудничества
В процессе создания совместной структуры управления и, возможно, при заключении договоров разработка совместной стратегии выхода организации из сотрудничества способна объединить интересы всех заинтересованных сторон. Соответствующие положения могут включаться в любые соглашения/контракты, что будет обеспечивать четкое определение правил взаимодействия, показателей эффективности и сфер ответственности сторон, а также способствовать обеспечению четкости взаимоотношений между всеми партнерами по сотрудничеству.
E.7 Создание ценности
Ключевым аспектом совместной работы является направленность на выявление и создание ценности и инноваций, поскольку это может приводить к формированию новых знаний, повышению качества продукции и эффективности производства. Для того чтобы отсутствие ясности не тормозило идеи и заинтересованность организаций, в контексте стратегии выхода организации из сотрудничества следует рассмотреть вопрос о том, каким образом владение инновациями и выгоды от них будут использоваться после завершения совместных работ и достижения намеченных целей.
E.8 Принципы поддержания сотрудничества
Стратегию выхода организации из сотрудничества следует периодически совместно корректировать с учетом любых внутренних и внешних воздействий, которые могут инициализировать стратегию. В то же время следует при необходимости корректировать и процесс прекращения сотрудничества с учетом любых возможных изменений, например расширение сферы сотрудничества и продление соглашения о сотрудничестве. Совместная рабочая группа должна регулярно анализировать все изменения в организации, бизнес-среде, составе сотрудников организаций, показателях их деятельности и на рынке для оценки их влияния на возможность прекращения бизнес-взаимоотношений.
E.9 Инициализация процедуры прекращения сотрудничества
На данном этапе совместная рабочая группа должна инициализировать процедуру выхода организации из сотрудничества, обеспечивая при этом выполнение всех взятых на себя обязательств, учет интересов заинтересованных сторон и сохранение взаимоотношений после прекращения сотрудничества.
Совместная рабочая группа должна оценить текущие операции и возможное развитие ситуации после прекращения сотрудничества в ключевых областях, а также возможность разрыва бизнес-взаимоотношений. Рабочая группа, кроме того, должна рассмотреть вопрос о сохранении непрерывности бизнеса в случае необходимости преждевременного ухода партнера и при необходимости об установлении эффективного и действенного сотрудничества с другим партнером. Всем заинтересованным сторонам следует проанализировать перспективные возможности в случае последующего создания, прекращения или переформатирования своих взаимоотношений для получения взаимной выгоды.
Для учета ключевых проблем, связанных с процедурой выхода организации из сотрудничества, корпоративные RMP-планы необходимо корректировать и при необходимости поддерживать.
Приложение F
(справочное)
Описание типов бизнес-взаимоотношений между организациями
В таблице F.1 приведено краткое описание различных типов бизнес-взаимоотношений, которые рассмотрены в настоящем стандарте и которые целесообразно рассматривать по отдельности из-за различного применения положений настоящего стандарта к разным типам взаимоотношений.
Примечание - Эти описания можно считать еще не до конца сформировавшимися, однако был приложен максимум усилий, чтобы краткое описание этих типов взаимоотношений соответствовало наиболее распространенным терминам, используемым в бизнес- и научных сообществах.
Таблица F.1 - Различные типы бизнес-взаимоотношений между организациями
|
|
Типы бизнес- взаимоотношений | Описание типов бизнес-взаимоотношений |
Партнерская сеть | Обобщенный термин, используемый для обозначения многостороннего сотрудничества, в котором основную роль может играть (или не играть) основная компания (координатор). Организации, состоящие в корпоративных сетях, сотрудничают для достижения общих или совпадающих целей или замыслов. В этих сетях используются многосторонние и, возможно, бессрочные типовые соглашения, которые обеспечивают высокую степень подготовленности организаций к совместной деятельности |
Консорциум | Юридические лица-компаньоны (например, компании, финансисты, научно-исследовательские институты и заинтересованные в сотрудничестве стороны), которые совместно работают в проектной организации (или в организации с несколькими ведущимися проектами) и в которых совместная деятельность и управление формально определена в контракте (т.е. определены цели, задачи, сферы ответственности и выгоды для всех компаньонов).
Консорциум - это организация с фиксированными сроками реализации проекта(ов), осуществляемой в рамках соглашения(ий) о проведении научно-исследовательских работ и плана(ов) совместного проекта. В консорциумах предусмотрены различные уровни обмена знаниями и совместной работы (которые отражены в плане совместного проекта). Крупные консорциумы могут также обладать согласованными моделями централизованного управления и принятия решений (например, в форме общих собраний сотрудников) |
Расширенные предприятия (широкое бизнес-партнерство, объединенное производством какой-либо продукции) | Юридические лица-компаньоны (например, клиенты, сотрудники организации, поставщики, дистрибьюторы), которые непосредственно и формально (или неформально) принимают участие в проектировании, разработке, производстве и поставке продукции или предоставлении услуг конечному пользователю.
Применительно к сетевым взаимоотношениям управление расширенными предприятиями основано на целевых представлениях компании |
Альянс | Прямые и формальные взаимоотношения между двумя или более организациями, которые совместно используют свои активы, опыт, риски, выгоды и контроль для создания такой ценности для себя и клиентов, которая будет превышать таковую при независимом использовании этих активов и т.п. каждой из организаций. Для альянсов характерны бессрочные или неполные контракты |
Совместное предприятие | Юридическое лицо, учрежденное двумя или более независимыми организациями, которые инвестируют свои ресурсы (например, время, финансы, персонал и усилия) в сотрудничество для достижения официально согласованной цели. Руководство совместного предприятия может самостоятельно принимать оперативные решения, тогда как организации-учредители совместного предприятия должны согласовывать все решения, касающиеся этого предприятия.
Распределение затрат и выгод, получаемых совместным предприятием, официально регламентируется соглашением. Помимо частных компаний, к работам совместных предприятий могут привлекаться и государственные учреждения. Национальное законодательство и нормативы дают различные определения совместным предприятиям, которые могут иметь различные формы собственности, например акционерную, неакционерную или франчайзинговую. Совместные предприятия без образования юридического лица (без участия собственного капитала), известные как предприятия, связанные соглашением о сотрудничестве, обычно используются для получения доступа участников на внешние рынки посредством, например, заключения соглашений о техническом обслуживании, франшизе, использовании торговых марок или договоров об управлении, аренде или разовых контрактов. Совместные предприятия акционерного типа более официальны, поскольку основное внимание в них уделяется финансовым инвестициям, а в соглашениях участвуют, как правило, две стороны: одна предоставляет финансовые ресурсы, другая их получает |
Территориально- производственный комплекс (кластер) | При концентрации юридических лиц (организаций, фирм, клиентов, поставщиков, дистрибьюторов) и учреждений (контрольно-надзорных органов, финансовых организаций) на определенной территории образуются прямые/непрямые и официальные/неофициальные бессрочные связи.
Кластеры сосредотачиваются на границах территорий, в особенности на близлежащих территориях потенциального сотрудничества. Учитывая это, создание территориально-производственных комплексов является исключительно важным фактором при разработке и анализе национальной и региональной политики. Как правило, понятие кластера рассматривается как целостное: участниками кластера его редко разделяют на классы по принципу перспектив развития |
Программа установления партнерских отношений | Прямое и официальное соглашение между одной организацией и несколькими партнерскими организациями о сотрудничестве, предназначенное для достижения четко сформулированных бизнес-целей с общими рисками и выгодами. Партнерские программы управляются исходя из интересов основной компании. В контракте на выполнение партнерской программы определяются цели программы, обязанности и согласованные сферы ответственности организаций, совместное использование/разделение ресурсов, а также сроки проведения конкретных мероприятий.
Партнерские программы можно использовать для поставки продукции через посредников (с получением добавленной стоимости) или для разработки продукции с помощью программ инноваций |
Бизнес-экосистема | Межотраслевая, постоянно развивающаяся сеть, состоящая из физических лиц (потребителей, любых заинтересованных сторон), организаций (профильных организаций, клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, предприятий-компаньонов) и учреждений (например, контрольно-надзорных органов, средств массовой информации и финансовых организаций), которые поддерживают прямые/непрямые и официальные/неофициальные отношения, но одновременно и конкурирующие, и сотрудничающие при проектировании, разработке, производстве и поставке продукции. Выживание и процветание участников бизнес-экосистемы определяются совокупностью общих ресурсов, контролируемых официально или неофициально и основанных на общих ценностях всех участников. Те участники экосистемы, которые предоставляют общие ресурсы (например, платформы), стремятся оказывать наибольшее влияние на экосистему |
Аутсорсинг | Оформленная соглашением договоренность сторон между двумя или более организациями о предоставлении определенных услуг в течение фиксированного периода времени, когда одна из организаций является клиентом, которому будут предоставляться услуги, а другая организация будет являться поставщиком данных услуг (см. ИСО 37500).
Аутсорсинг включает в себя определение выбираемой поставщиком услуг стратегии предоставления услуг сторонними организациями, выбор поставщика(ов) услуг и продолжение их предоставления для получения добавленной ценности. Результативность аутсорсинга контролируется руководством организации, а добавленная ценность повышается за счет инновационной деятельности и совершенствования (глубокой модификации) рабочих процессов. Сотрудничество часто связано с разработкой и поддержкой согласованных целей посредством установления тесных взаимоотношений между сторонним поставщиком услуг и заказчиком (см. ИСО 37500) |
Приложение G
(справочное)
Рекомендации по применению настоящего стандарта
G.1 Общие положения
При разработке настоящего стандарта в разделе 8 подробно рассмотрены требования к определению, разработке и управлению взаимоотношениями со сторонними организациями, используя при этом восьмиэтапную модель жизненного цикла сотрудничества. При корпоративных взаимоотношениях эффективная работа организаций основывается на конкретных согласованных интерфейсах, процессах, функциональных обязанностях и сферах ответственности, что может потребовать внесения конкретных изменений в процессы, протекающие в этих организациях. При ознакомлении с настоящим стандартом может показаться, что ряд требований дублируется, но тем не менее была предпринята попытка разделить требования к процессам, протекающим в организации, и те требования, которые оказались специфичными при разработке и реализации конкретных бизнес-взаимоотношений.
В настоящем стандарте описана структура, которую можно встраивать в уже существующие в организации операции, мероприятия, процессы и процедуры, предназначенные для оптимизации выгод от сотрудничества между организациями. Принятие подобного подхода, обеспечивающего поддержку согласованных между всеми заинтересованными сторонами обязательств и сфер ответственности, позволяет адаптировать его к организациям любого размера и уровня сложности своей деятельности.
Допускается, что организации могут также применять и другие стандарты, но во избежание возможных конфликтов необходимо стремиться использовать единый, непротиворечивый подход.
Нижеприведенные дополнительные рекомендации предназначены для поддержки требований и обязательств перед сторонними организациями.
G.2 Общие аспекты менеджмента взаимоотношений
В рамках представленной структуры существует ряд общих аспектов, которые являются фундаментальными для достижения успеха любого совместного предприятия и могут повторяться на протяжении всего жизненного цикла сотрудничества из-за возможности изменения его профиля на различных этапах развития взаимоотношений - от внутренних аспектов до совместной цели, а именно:
- приведение в соответствие концепции развития (видения), ценностей организации, бизнес-целей и желаемых результатов (как внутри организации, так и по согласованию с внешними партнерами);
- согласование, управление и приведение в соответствие общих операций и видов деятельности;
- создание ценности и получение взаимных выгод;
- эффективное внедрение менеджмента рисков, компетенций, менеджмента знаний и стратегии выхода из сотрудничества;
- принятие и развитие совместных компетенций и моделей поведения.
G.3 Планирование совместной работы организаций
Совместная работа организаций может давать основу для эффективного снижения рисков, однако повышение взаимозависимости сотрудничающих организаций может создавать дополнительные риски, которые ранее не учитывались.
Некоторые процессы управления рисками должны иметь конкретную привязку к факторам, влияющим на совместную работу. Большинство организаций со зрелыми процессами уже могут обладать конкретным подходом к менеджменту рисков, поэтому основное внимание при приемке совместных работ будет уделяться разработке и совершенствованию процесса управления рисками для упрощения совместного подхода к этому процессу.
G.4 Компетенции сотрудников организации и модели их взаимоотношений
Открытость и доверие сотрудников организаций являются ключевыми факторами любого эффективного сотрудничества между ними, поэтому для получения оптимальных рабочих характеристик и устойчивых взаимоотношений между организациями необходимо постоянно укреплять процедуры, процессы и методы управления. Работа в среде сотрудничества и интеграция со сторонними организациями требуют, помимо технических компетенций, и других взаимно согласованных компетенций и навыков для создания и поддержания среды, которая будет способствовать выбору надлежащей модели взаимоотношений для обеспечения эффективности. Приложение C содержит исходные рекомендации в части компетенций и моделей поведения, которые предназначены для поддержки совместной работы организаций.
G.5 Структура жизненного цикла сотрудничества
G.5.1 Общие сведения
Структура жизненного цикла сотрудничества затрагивает ряд аспектов, которые связаны с системами менеджмента высокого уровня и зависят от контекста и уровня зрелости конкретного жизненного цикла сотрудничества. Эти развивающиеся аспекты оказывают влияние на модель взаимоотношений и культуру сотрудничества в организациях, благодаря совместно выработанным подходам обеспечивая их эффективное и оптимальное функционирование и повышение выгод для всех заинтересованных сторон. Рисунок G.1 иллюстрирует основные компоненты, необходимые для установления успешных бизнес-взаимоотношений.
|
 |
Рисунок G.1 - Диаграмма основных компонентов, необходимых для успешной реализации корпоративных бизнес-взаимоотношений
В контексте корпоративных взаимоотношений модель жизненного цикла сотрудничества содержит восемь следующих ключевых этапов, необходимых для реализации процесса эффективного управления, начиная от принятия концепции сотрудничества и заканчивая выходом организации из сотрудничества:
- этап 1 (оперативное информирование о сотрудничестве) - определяется стремление организации к сотрудничеству;
- этап 2 (приобретение знаний) - оцениваются конкретные выгоды от сотрудничества и выбранной бизнес-модели;
- этап 3 (внутренняя оценка сотрудничества) - оцениваются способности организации к сотрудничеству;
- этап 4 (выбор партнеров) - определяются соответствующие процессы отбора партнеров по сотрудничеству;
- этап 5 (выбор модели сотрудничества) - определяется согласованная модель управления сотрудничеством;
- этап 6 (создание ценности) - согласуется процесс непрерывного совершенствования сотрудничества;
- этап 7 (выработка принципов поддержания сотрудничества) - определяются управление, контроль и изменение взаимоотношений со временем;
- этап 8 (инициализация процедуры прекращения сотрудничества) - определяется согласованный подход к процедуре выхода организации из сотрудничества.
G.5.2 Оперативное информирование о сотрудничестве (этап 1)
Начальный этап жизненного цикла бизнес-взаимоотношений ориентирован на руководителей организации - инициатора сотрудничества и при необходимости на разработку принципов и подходов к совместной деятельности предполагаемых к сотрудничеству организаций. Последнее будет гарантировать четкое обоснование целей и их согласование с общими бизнес-целями, одновременно повышая информированность сотрудников организаций относительно преимуществ, которые можно получить в результате совместной работы. Все это может потребовать дополнительных инвестиций в разработку и реализацию преимуществ, включая распределение и концентрацию имеющихся ресурсов для получения максимальных выгод и результатов, или потребовать дополнительного привлечения сторонних партнеров для достижения запланированных результатов.
Организация может установить, что в некоторых случаях для достижения намеченных бизнес-целей принятие совместных подходов может оказаться необязательным или нецелесообразным. Организации также могут рассмотреть вопрос о целесообразности продолжения своего инвестирования в ресурсы.
Для гарантии успеха совместных бизнес-взаимоотношений они должны быть согласованы и соответствовать общим бизнес-целям организаций.
G.5.3 Приобретение знаний (этап 2)
G.5.3.1 Общие положения
На втором этапе организация должна сформировать совокупность знаний, необходимых для разработки конкретных стратегий и подходов к реализации любых выявленных возможностей для сотрудничества. Целью этого этапа является наиболее полное изучение возможностей такого сотрудничества (в контексте анализа финансово-хозяйственной ситуации), при котором инвестиции и риск будут сбалансированы с выгодами. Оценка бизнес-ситуации может состоять в определении факторов, которые могут влиять на общую стратегию, связанную с компетенциями, обучением и развитием, менеджментом знаний и рисков, анализом ценности и исходной стратегией выхода из сотрудничества. На этом этапе организации могут поставить вопрос о невозможности использования совместного подхода.
G.5.3.2 Определение компетенций ключевых сотрудников организаций и модели их поведения
Ожидается, что каждая из сотрудничающих организаций уже обладает собственными базовыми компетенциями, однако они могут не обладать навыками и опытом совместных работ, которые потребуются в интегрированной среде сотрудничества со сторонними организациями. Маловероятно, что каждая из организаций будет обладать подобными навыками, поэтому может потребоваться их индивидуальное или групповое развитие (см. примеры в приложении C).
G.5.3.3 Выявление, формализация и обмен знаниями
Эффективные отношения сотрудничества помогают создавать условия в организациях и вне их, которые способствуют обмену знаниями и созданию нового мышления ради взаимных выгод.
G.5.3.4 Оценка рисков
Менеджмент рисков, рассматриваемый применительно к менеджменту взаимоотношений, необходимо интегрировать в универсальные процессы управления рисками. Преимущества, которые могут быть получены благодаря сотрудничеству, состоят в снижении многих рисков, которые могут возникать на границах взаимодействия организаций и иногда могут подвергаться совместной оценке; при этом распределение рисков часто можно оптимизировать. На процессы управления рисками необходимо выделять соответствующие ресурсы, а исполнители должны обладать соответствующими навыками и опытом.
G.5.3.5 Внутренний анализ рисков
Преимущества "открытого" согласованного подхода к сотрудничеству заключаются в том, что партнеры могут обмениваться своими оценками рисков и рассматриваемых областей их действия.
На выбор партнеров по сотрудничеству могут влиять положения, связанные с устойчивостью и непрерывностью бизнеса, поскольку при комплексных взаимоотношениях роли и обязанности могут передаваться сторонним организациям и влиять на общее соответствие ценностям и стандартам.
G.5.3.6 Риски, связанные с сотрудничеством, и смягчение их отрицательных последствий
На многопрофильных предприятиях риски часто возникают на стыках между различными операциями, процессами (или на стыках между предприятиями). Чем больше число взаимозависимых операций, тем обычно сложнее управлять распределением рисков - многоуровневым процессом, который организация должна проанализировать с практической точки зрения до выполнения тех или иных мероприятий. Для выработки эффективной стратегии управления рисками перед заключением соглашения о сотрудничестве необходимо завершить идентификацию и оценку всех рисков.
G.5.3.7 Оценка экономической модели потенциальных возможностей сотрудничества
Стимулы (драйверы) для сотрудничества организаций могут зависеть от их потенциальных возможностей, однако в любом случае они должны быть связаны с оптимизацией показателей деятельности и направлены на достижение бизнес-целей. Реализация совместных программ может влиять на методы деятельности организации в целом и работу сотрудников в частности, поэтому важно четко сконцентрироваться на вопросах обоснования выбора и получения выгод. Результаты, полученные на этом этапе работ, необходимо включать в конкретное экономическое обоснование, а при необходимости - корректировать RMP-план с учетом конкретных проблем, связанных с каждой из возможностей.
Цель этой оценки состоит в получении структурированной основы для процесса стратегического развития. В тех случаях, когда это целесообразно, в рассматриваемых областях необходимо учитывать рыночные предложения, отрасли деловой активности, типы клиентов (например, государственные или частные) и географический охват. В каждом конкретном экономически обоснованном случае необходимо рассматривать соответствующие аспекты.
G.5.3.8 Введение полученных знаний в RMP-план
В тех случаях, когда конкретный RMP-план еще не был закончен, то его необходимо завершить. В любом случае должны быть получены необходимые разрешения для продолжения работ, а их содержание должно доводиться до сведения всех сотрудников организации.
G.5.4 Внутренняя оценка (этап 3)
G.5.4.1 Общие положения
Третий этап ориентирован на оценку организацией готовности к поддержке согласованного подхода к сотрудничеству. При разработке любых корпоративных взаимоотношений организации перед определением ожидаемого эффекта от сотрудничества с какой-либо сторонней организацией важно понимать собственные возможности организации. Признание сильных и слабых сторон своей деятельности будет гарантировать ей непредвзятость оценки сотрудничества с точки зрения показателей деятельности партнера и будет признавать взаимозависимость показателей их совместной деятельности при достижении намеченных целей.
G.5.4.2 Оценка сильных и слабых сторон деятельности организации
Оценка сильных и слабых сторон деятельности организации должна сначала проводиться на уровне исполнительного топ-менеджера организации, что должно гарантировать эффективность проводимых в организации мероприятий. Для использования сильных сторон необходимо определить существующий в ней уровень знаний и навыков сотрудников, а любые слабые стороны следует усиливать путем соответствующего повышения квалификации сотрудников организации или найма компетентных специалистов со стороны.
Оценка готовности организации к сотрудничеству имеет решающее значение для достижения ее успеха из-за определения дополнительных потенциальных возможностей партнеров и требований к развитию организации. Приложение C можно использовать в качестве рекомендаций по вопросам, которые должны рассматриваться в организации.
Работа в среде сотрудничества может не соответствовать имеющемуся у сотрудников организации опыту. Важно понимать необходимость наличия у них нужных компетенций и навыков в рабочей среде организации и ее целей, а также наличие программ развития.
G.5.4.3 Оценка профиля сотрудничества организаций
Профиль сотрудничества организаций можно определить как способ доступа к атрибутам, способностям и отношениям организации, который позволяет ей оценивать свои внутренние потребности в развитии и представлять потенциальные возможности потенциальным партнерам по сотрудничеству.
На подход организации к ее цепочке поставок может значительно влиять репутация организации; она может оказывать влияние тогда, когда существующие поставщики будут рассматриваться в качестве участников планируемого сотрудничества.
G.5.4.4 Назначение руководителей корпоративного бизнес-сотрудничества
Эффективное лидерство критически важно для деятельности каждого предприятия. В контексте корпоративных бизнес-взаимоотношений выбор руководителя(ей) сотрудничества играет жизненно важную роль, особенно при уходе ключевых специалистов или при изменении подходов к сотрудничеству, поэтому компетенции и навыки руководителей следует периодически переоценивать. В приложении C приведены примеры профиля компетенций.
G.5.5 Выбор партнеров (этап 4)
G.5.5.1 Общие положения
На этом этапе должны рассматриваться процессы, протекающие в организации-инициаторе сотрудничества, для выявления и выбора конкретных партнеров по сотрудничеству или для развития более традиционных отношений. Эти процессы могут быть связаны со сторонними организациями (или с группами сотрудников в организации-инициаторе), которые стремятся работать более эффективно, не привлекая к сотрудничеству партнеров со стороны. При этом необходимо оценивать различные аспекты эффективности как каждого партнера по сотрудничеству, так и возможность совместной работы двух или более организаций, с использованием более интегрированного подхода к получению взаимной выгоды и достижения намеченных каждой организацией целей.
Организация может поощрять потенциальные организации-партнеры к принятию принципов совместной работы в своих организациях, особенно в тех случаях, когда требования к структуре ранее уже были определены в процессе анализа рынка. При этом важно признать необходимость согласования и приведения в соответствие национальному и/или международному законодательствам.
G.5.5.2 Разработка стратегии ведения переговоров о сотрудничестве
Характер и стиль ведения переговоров между организациями могут оказывать продолжительное влияние на их способность создавать открытые и доверительные взаимоотношения. Подход к переговорам должен принимать во внимание перспективы обеспечения долгосрочной стабильности этих взаимоотношений, а не концентрироваться исключительно на краткосрочной перспективе.
G.5.6 Выбор модели сотрудничества (этап 5)
G.5.6.1 Общие положения
Начиная с этого этапа цель сотрудничества будет состоять в создании структуры управления, которая будет обеспечивать уже выбранному или потенциальному партнеру(ам) прозрачный подход к управлению, получение желаемых результатов, формирование рабочей среды сотрудничества и стимулирование выработки соответствующей культуры взаимоотношений. Успех в реализации согласованной программы сотрудничества основан на способности двух или более организаций разрабатывать надежный совместный подход, при реализации которого каждая из сторон будет принимать на себя часть коллективной ответственности за комплексное управление, результативность и использование возможностей партнеров в достижении взаимосогласованных целей. Важнейшим аспектом этого этапа является принятие четких обязательств со стороны руководства всех организаций-партнеров, которое будет лежать в основе поведения их сотрудников при совместной работе, обеспечивая при этом совместимость любых соглашений с выбранным подходом к сотрудничеству. Этот аспект является неотъемлемой частью взаимоотношений, в которой каждый партнер признает необходимость поддержки достижения целей любого другого партнера.
G.5.6.2 Согласование стратегии информационного обмена
Согласование стратегии информационного обмена должно включать в себя передачу всем ключевым заинтересованным сторонам сотрудничества сообщений, связанных с концепцией развития, целями сотрудничества, результатами деятельности, ходом сотрудничества и способами решения возникающих проблем.
G.5.6.3 Согласование процесса менеджмента знаний
Эффективный обмен информацией и режим прозрачности будут обеспечивать поддержку конкретных корпоративных бизнес-взаимоотношений (включая обеспечение санкционированного доступа к объектам интеллектуальной собственности и собственным данным организации), а процесс обмена знаниями может использоваться для мониторинга эффективности совместной работы.
G.5.6.4 Разработка согласованного процесса управления рисками
Возможно, что сотрудничающие организации уже обладают собственными подходами к управлению рисками, поэтому следует выбрать, согласовать и использовать приемлемый для них единый подход.
При этом важно определить ответственного за процесс управления рисками во взаимоотношениях, которым может быть сотрудник любой из организаций. Риск-менеджер должен контролировать этот согласованный процесс управления рисками. Здесь термин "совместный" подразумевает, что каждый партнер будет вносить свой вклад во все мероприятия по управлению рисками.
Формирование совместного реестра рисков является ключевым фактором интеграции сотрудничающих организаций. В этот реестр необходимо включать как совместные риски, связанные с достижением целей сотрудничества, так и риски, связанные с реализацией целей каждой из этих организаций. Эффективное сотрудничество при этом будет являться тем процессом, в котором все сотрудничающие организации будут, насколько это практически возможно, разделять ответственность при поддержке рисков своих партнеров.
Процесс минимизации последствий проявления рисков и реализации потенциальных возможностей можно использовать для непрерывного контроля эффективности сотрудничества.
G.5.6.5 Разработка и реализация согласованного RMP-плана
Согласованный RMP-план может разрабатываться (и служить приложением к соглашениям или договорам) для формализации процесса управления корпоративными бизнес-взаимоотношениями, а также для соблюдения принципов корпоративного поведения. Аналогичный подход можно также использовать и для установления взаимопонимания в отношении нескольких соглашений/контрактов.
G.5.7 Создание ценности (этап 6)
На этом этапе рассматривается необходимость разработки процессов создания ценности, которая должна получаться благодаря сотрудничеству и более тесному взаимодействию организаций. При этом важность непрерывного совершенствования и инноваций необходимо устанавливать для всех корпоративных взаимоотношений путем создания такой рабочей среды, в которой все партнеры по сотрудничеству будут заинтересованы во внесении новых идей, позволяющих организациям максимально эффективно использовать потенциал своих взаимоотношений. Одновременно эти мероприятия должны быть заложены в основу совместной работы, необходимой для получения взаимных выгод и одного из ключевых показателей интенсивности, зрелости и ценности этих взаимоотношений.
G.5.8 Принципы поддержания сотрудничества (этап 7)
G.5.8.1 Общие положения
На этом этапе рассматривается поддержание устойчивости и ценности взаимоотношений между организациями посредством совместного управления их деятельностью и результатами.
При этом особое внимание необходимо уделять построению культуры доверия между сотрудниками организаций (организациями-партнерами) посредством управления их взаимоотношениями, принимая согласованные меры по их мониторингу и максимизации эффективности сотрудничества, включая измерение показателей эффективности, менеджмент рисков, оперативное внесение изменений, непрерывное совершенствование сотрудничества и при необходимости эффективное решение возникающих проблем. Успешность решения этих проблем может быть использована в качестве показателя эффективности совместной работы организаций.
G.5.8.2 Процесс непрерывного создания ценности
Совместная рабочая группа должна гарантировать корректировку существующих мероприятий по развитию корпоративных бизнес-взаимоотношений для генерирования сотрудниками организаций свежих идей и активизации этих взаимоотношений.
G.5.9 Инициализация процедуры прекращения сотрудничества (этап 8)
Применение согласованной стратегии выхода организации из сотрудничества способствует определению тех параметров взаимодействия и показателей эффективности, которые необходимы для достижения целей, намеченных каждой из сотрудничающих организаций. При всех взаимоотношениях следует гарантировать, что обмен знаниями не будет ограничиваться из-за отсутствия ясности. Четко определив правила прекращения сотрудничества, организации обеспечивают себе создание культуры открытости и честности своих взаимоотношений, учитывающей изменение со временем конъюнктуры рынка. По окончании действия любого из соглашений о сотрудничестве согласованная стратегия выхода организации из него будет гарантировать сохранение взаимоуважительных отношений и возможность при необходимости возобновления сотрудничества в будущем.
Согласованная стратегия выхода организации из сотрудничества (последний этап жизненного цикла сотрудничества) является действующим документом, который должен сохраняться на протяжении всего времени сотрудничества.
Библиография
|
|
|
[1] | ISO 19011 | Guidelines for auditing management systems (Руководящие указания по аудиту систем менеджмента) |
[2] | ISO 37500 | Guidance on outsourcing (Руководство по аутсорсингу) |
[3] | ISO Guide 73:2009 | Risk management - Vocabulary (Менеджмент рисков. Словарь) |
|
|
УДК 658.012.2:006.354 | ОКС 25.040.40 |
Ключевые слова: корпоративный менеджмент, системы менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений, менеджмент корпоративных взаимоотношений, стандарты на системы менеджмента | |