ГОСТ Р ИСО 44001-2020 Корпоративные системы управления взаимоотношениями с бизнесом. Требования и структура.

   

ГОСТ Р ИСО 44001-2020

 

      

     

 

 НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

 

 КОРПОРАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С БИЗНЕСОМ

 

 Требования и структура

 

 Collaborative business relationship management systems. Requirements and framework

     

     

ОКС 25.040.40

Дата введения 2021-01-01

 

      

     

 

 Предисловие

1 ПОДГОТОВЛЕН ООО "НИИ экономики связи и информатики "Интерэкомс" (ООО "НИИ "Интерэкомс") на основе собственного перевода на русский язык англоязычной версии стандарта, указанного в пункте 4

 

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 "Стратегический и инновационный менеджмент"

 

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ

Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 29 сентября 2020 г. N 696-ст

 

4 Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИСО 44001:2017* "Корпоративные системы управления взаимоотношениями с бизнесом. Требования и структура" (ISO 44001:2017 "Collaborative business relationship management systems - Requirements and framework", IDT).

 

           

Международный стандарт разработан проектным комитетом ИСО ТК 286 "Корпоративное управление взаимоотношениями с бизнесом" Международной организации по стандартизации (ИСО)

 

5 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

 

6 Некоторые положения международного стандарта, указанного в пункте 4, могут являться объектом патентных прав. Международная организация по стандартизации (ИСО) и Международная электротехническая комиссия (МЭК) не несут ответственности за идентификацию подобных патентных прав

 

Правила применения настоящего стандарта установлены в

статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ "О стандартизации в Российской Федерации" . Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе "Национальные стандарты", а официальный текст изменений и поправок - в ежемесячном информационном указателе "Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

 

 

 Введение

Целью настоящего стандарта является выработка требований к стратегическому подходу на основе жизненного цикла сотрудничества, предназначенного для совершенствования корпоративных бизнес-взаимоотношений как в отдельной организации, так и между организациями всех типов и размеров. Корпоративными бизнес-взаимоотношениями в контексте настоящего стандарта могут быть как взаимоотношения между двумя организациями, так и взаимоотношения, интегрированные в сеть организаций при участии множества сторон (см. рисунок 1).

 

 

 

 

     

Рисунок 1 - Многосторонние корпоративные бизнес-взаимоотношения между организациями

Несмотря на то что настоящий стандарт в целом относится к стандартам на системы менеджмента, в нем также обосновывается необходимость взаимодействия между двумя и более организациями, при котором при совместной работе между организациями следует также приводить в соответствие работу систем менеджмента организаций-участников.

 

Помимо общих требований к созданию систем менеджмента, в настоящем стандарте также рассматриваются требования к рабочим процессам, протекающим в специфических или индивидуальных организационных структурах (см. раздел 8). Настоящий стандарт также содержит ряд полезных для пользователя справочных приложений. Приложение A содержит перечень контрольных вопросов, позволяющих организациям соответствовать требованиям настоящего стандарта.

 

На рисунке 2 показана взаимосвязь между положениями настоящего стандарта, организационными системами и процессами.

 

Данная структура затрагивает ряд аспектов, которые связаны с системами менеджмента высокого уровня и зависят от среды (контекста) организации и степени развитости (зрелости) конкретного жизненного цикла сотрудничества. Данные аспекты должны учитывать поведенческие аспекты, оказывать влияние на организационную культуру в сотрудничающих организациях, обеспечивая, благодаря согласованным подходам, их эффективность, оптимизацию и повышенную выгоду для всех заинтересованных сторон.

 

 

 

 

     

Рисунок 2 - Связь между разделами настоящего стандарта и организационными системами и процессами

 

      

     

 

      1 Область применения

В настоящем стандарте определены требования, выполнение которых необходимо для эффективной идентификации, разработки и управления корпоративными бизнес-взаимоотношениями как в рамках одной организации, так и между несколькими организациями.

 

Настоящий стандарт применим к частным и государственным организациям всех типов и размеров - от крупных многонациональных корпораций и государственных организаций до некоммерческих организаций и малых (микро) предприятий.

 

Настоящий стандарт можно применять на различных уровнях, например в отношении:

 

- единственного структурного подразделения (отдела), единственного проекта (программы) или единственной сделки слияния (поглощения);

 

- отдельных взаимоотношений между двумя организациями, альянсами, партнерствами, бизнес-клиентами, совместными предприятиями;

 

- нескольких заявленных взаимоотношений между партнерскими альянсами, консорциумами, совместными предприятиями, сетями, расширенными корпоративными партнерствами и сквозными цепочками поставок;

 

- полного применения в масштабах всей организации для всех установленных типов отношений.

 

 

      2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте нормативные ссылки отсутствуют.

 

 

      3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены следующие термины с соответствующими определениями.

 

Организации ИСО и МЭК поддерживают терминологические базы данных для их использования в стандартизации по следующим адресам:

 

- платформа просмотра онлайн ИСО: доступна по адресу https://www.iso.org/obp;

 

- IEC Electropedia: доступна по адресу http://www.electropedia.org.

 

3.1 организация (organization): Лицо или группа лиц, связанные определенными отношениями, имеющие ответственность, полномочия и выполняющие свои функции для достижения их целей (3.8).

 

Примечание 1 - Понятие организации включает в себя, но не ограничивается следующими примерами: индивидуальный предприниматель, компания, корпорация, фирма, предприятие, орган власти, товарищество, благотворительное учреждение, а также их часть или их объединение, являющиеся юридическим лицом или нет, государственные или частные.

 

3.2 стейкхолдер, заинтересованная сторона (stakeholder, interested party): Лицо или организация (3.1), которые могут воздействовать на осуществление деятельности или принятие решения, быть подверженными их воздействию или воспринимать себя в качестве последних.

 

3.3 требование (requirement): Потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным.

 

Примечание 1 - Слова "обычно предполагается" означают, что это общепринятая практика организации (3.1) и заинтересованных сторон (3.2), что рассматриваемые потребности или ожидания предполагаются.

 

Примечание 2 - Установленным является такое требование, которое определено, например, в документированной информации (3.11).

 

3.4 система менеджмента (management system): Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов организации (3.1) для разработки политик (3.7), целей (3.8) и процессов (3.12) для достижения этих целей.

 

Примечание 1 - Система менеджмента может охватывать один или несколько аспектов деятельности организации.

 

Примечание 2 - Элементы системы менеджмента определяют структуру организации, роли и ответственность, планирование, функционирование, политики, практики, правила, убеждения, цели и процессы для достижения этих целей.

 

Примечание 3 - Область применения системы менеджмента может охватывать всю организацию, определенные функции организации, определенные части организации, одну или более функций в группе организаций.

 

3.5 руководство высшего звена (топ-менеджеры) организации, высшее руководство (top management): Лицо или группа лиц, осуществляющие руководство и управление организацией (3.1) на высшем уровне.

 

Примечание 1 - Высшее руководство имеет право делегировать полномочия и предоставлять ресурсы в рамках организации.

 

Примечание 2 - Если область применения системы менеджмента (3.4) охватывает только часть организации, под высшим руководством подразумевают тех, кто осуществляет руководство и управляет этой частью организации.

 

3.6 эффективность (деятельности организаций) (effectiveness): Степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

 

3.7 политика (организации) (policy): Намерения и направление организации (3.1), официально сформулированные ее высшим руководством (3.5).

 

3.8 цель (objective): Результат, который должен быть достигнут.

 

Примечание 1 - Цель может быть стратегической, тактической или оперативной.

 

Примечание 2 - Цели могут относиться к разным аспектам (такие как финансовые цели, цели в области здоровья и безопасности, экологии), а также применяться на разных уровнях [(например, стратегическом, организации в целом, проекта, продукции и процесса (3.12)].

 

Примечание 3 - Цель может выражаться различными способами (например, в виде предполагаемого результата, функционального критерия, цели корпоративных бизнес-отношений) или путем использования других терминов с аналогичным значением (например, терминов "замысел", "задача" или "намерение").

 

Примечание 4 - В контексте систем менеджмента (3.4) корпоративных бизнес-взаимоотношений цели этих взаимоотношений изначально устанавливаются организацией (3.1) для достижения конкретных результатов в соответствии с политикой (3.7) корпоративных бизнес-взаимоотношений. После выбора партнера (3.25) цели этих взаимоотношений необходимо включать в общие цели организации.

 

3.9 риск (risk): Влияние неопределенности.

 

Примечание 1 - Влияние выражается в отклонении от ожидаемого результата - позитивном или негативном.

 

Примечание 2 - Неопределенность является состоянием, связанным с недостатком, даже частично, информации, понимания или знания о событии, его последствиях или вероятности.

 

Примечание 3 - Риск часто определяют по отношению к потенциальным событиям (как определено в Руководстве ИСО 73:2009, 3.5.1.3) и их последствиям (как определено в Руководстве ИСО 73:2009, 3.6.1.3) или к их комбинации.

 

Примечание 4 - Риск часто выражается в терминах комбинации последствий события (включая изменения в обстоятельствах) и связанных с ними вероятностей (как определено в Руководстве ИСО 73:2009, 3.6.1.1) возникновения.

 

3.10 компетентность (competence): Способность применять знания и навыки для достижения намеченных результатов.

 

3.11 (за)документированная информация (documented information): Информация, которая должна управляться и поддерживаться организацией (3.1), и носитель, который ее содержит.

 

Примечание 1 - Документированная информация может быть любого формата, на любом носителе и может быть получена из любого источника.

 

Примечание 2 - Задокументированная информация может относиться:

 

- к системе менеджмента (3.4), включая соответствующие процессы (3.12);

 

- к информации, созданной для функционирования организации (документация);

 

- к свидетельствам достигнутых результатов (записи).

 

Примечание 3 - См. план менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений (3.32).

 

3.12 процесс (process): Совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата.

 

3.13 показатель (результаты) деятельности (performance): Измеримый итог.

 

Примечание 1 - Результаты деятельности могут относиться к количественным и качественным полученным данным.

 

Примечание 2 - Результаты деятельности могут относиться к менеджменту действий, процессам (3.12), продукции, услугам, системам или организациям (3.1).

 

3.14 аутсорсинг, передача процесса (outsource): Заключение соглашения, в соответствии с которым внешняя организация (3.1) выполняет часть функции или процесса (3.12) организации.

 

Примечание 1 - Внешняя организация не входит в область применения системы менеджмента (3.4), хотя переданная функция или процесс подпадают под область применения системы менеджмента.

 

3.15 мониторинг (monitoring): Определение статуса системы, процесса (3.12) или вида деятельности.

 

Примечание 1 - Для определения статуса могут потребоваться проверка, наблюдение или сопоставительный анализ.

 

3.16 измерение (measurement): Процесс (3.12) определения величины.

 

3.17 аудит (audit): Систематический, независимый и документируемый процесс (3.12) получения объективных свидетельств и их объективного оценивания для установления степени соответствия критериям аудита.

 

Примечание 1 - Аудит может быть внутренним (аудит, проводимый первой стороной) или внешним (аудит, проводимый второй или третьей стороной), а также аудит может быть комплексным или совместным.

 

Примечание 2 - Внутренний аудит должен проводиться самой организацией (3.1) или внешней организацией - в интересах первой.

 

Примечание 3 - "Объективные свидетельства" и "критерии аудита" определены в ИСО 19011.

 

3.18 соответствие (conformity): Выполнение требования (3.3).

 

3.19 несоответствие (nonconformity): Невыполнение требования (3.3).

 

3.20 корректирующее действие (corrective action): Действие, предпринятое для устранения причины несоответствия (3.19) требованиям (3.3) и предупреждения его повторного возникновения.

 

3.21 постоянное улучшение, непрерывное совершенствование (continual improvement): Повторяющаяся деятельность по улучшению результатов деятельности (3.13) организации.

 

3.22 широкое бизнес-партнерство, объединенное производством продукции (extended enterprise): Организации-компаньоны, напрямую (официально или неофициально) сотрудничающие в процессах проектирования, разработки, производства и предоставления продукции или услуг конечному пользователю.

 

Примечание 1 - Компаньоны - это клиенты, сотрудники организации, поставщики и дистрибьюторы.

 

Примечание 2 - См. цепочку поставок (3.28).

 

3.23 инициирующая организация (initiating organization): Организация (3.1), инициировавшая установление возможных бизнес-взаимоотношений.

 

3.24 совместная рабочая группа (joint management team): Группа лиц (или рабочая команда), уполномоченная с согласия всех заинтересованных сторон обеспечивать оперативное управление процессами (3.12) сотрудничества, контроль показателей (результатов) деятельности (3.13) организации, достижение целей (3.8) и конечных результатов.

 

3.25 партнер (partner): Организация (3.1) или группа сотрудников организации, участвующая в бизнес-взаимоотношениях между организациями.

 

Примечание 1 - Партнером может быть сторонняя организация или группа сотрудников организации.

 

3.26 критерий выбора партнера (по сотрудничеству) (partner selection criterion): Ключевой критерий, необходимый для оценки общего соответствия потенциального партнера (3.25) основным ценностям и целям (3.8) сотрудничества.

 

3.27 исполнительный топ-менеджер организации (senior responsible executive; SER): Ответственный исполнитель из руководства высшего звена организации (3.1), который несет ответственность за предоставление полномочий сотрудникам организации, за развитие их функциональных возможностей и за поддержку корпоративных программ сотрудничества (совместно с другими допущенными исполнителями, ответственными за эффективное внедрение и функционирование сотрудничества).

 

3.28 цепочка поставок (supply chain): Взаимоотношения организаций (3.1), ее сотрудников, видов деятельности, логистики, информации, технологий и ресурсов, привлекаемых к ее деятельности и создающих ценность, начиная от исходной точки до точки потребления, включая процессы преобразования материалов/компонентов в продукты/услуги для конечных пользователей.

 

Примечание 1 - См. широкое бизнес-партнерство (3.22).

 

3.29 согласование (условий сотрудничества) (alignment): Согласованные и разделяемые видение, цели (3.8), стратегия и рабочие процессы (3.12) партнеров (3.25) и взаимные интересы всех заинтересованных сторон (3.2).

 

3.30 ценностное предложение (value proposition): Обеспечение ощутимых выгод от сотрудничества.

 

3.31 стратегия выхода из сотрудничества (exit strategy): Взаимосогласованные правила контролируемого выхода организаций из сотрудничества.

 

3.32 план менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений (relationship management plan; RMP): Общее описание процессов (3.12) управления (или ссылки на них), которое определяет способ управления и контроля конкретных взаимоотношений между организациями.

 

 

      4 Среда организации

 

      

 

      4.1 Понимание организации и ее среды

Организация должна выявить свои внешние и внутренние проблемы, которые имеют отношение к намеченным целям и могут влиять на ее способность достижения ожидаемых результатов при использовании системы менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений (далее - CBRMS-системы).

 

Организации должны оценивать те области применения совместной работы, где они смогут эффективно использовать свои преимущества и разработать соответствующие рабочие процессы.

 

 

      4.2 Понимание потребностей и ожиданий заинтересованных сторон

Организация должна определить:

 

- заинтересованные стороны, которые имеют отношение к CBRMS-системе;

 

- требования, предъявляемые заинтересованными сторонами.

 

 

      4.3 Определение области применения системы менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений

Для определения области применения CBRMS-системы организация должна определить границы и условия ее использования.

 

При этом организация должна принимать во внимание:

 

- внешние и внутренние проблемы организаций, указанные в 4.1;

 

- требования, указанные в 4.2.

 

Область применения CBRMS-системы должна сохраняться в задокументированном виде.

 

 

      4.4 Система менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений

Организация должна разработать, внедрить, поддерживать и постоянно улучшать CBRMS-систему (в том числе все необходимые для сотрудничества процессы и их взаимодействия) в соответствии с требованиями настоящего стандарта и в зависимости от размера и сложности функционирования сотрудничающих организаций.

 

 

      4.5 Создание ценности

Организация(ии) должна(ы) определить и установить возможности по созданию у себя добавочной ценности за счет сотрудничества с другими организациями.

 

Указанные возможности необходимо периодически корректировать в рамках программы непрерывного совершенствования (постоянного улучшения) деятельности организации (см. разделы 9 и 10).

 

 

      5 Лидерство

 

      

 

      5.1 Лидерство и приверженность

Руководство высшего звена организации должно проявлять свои лидерские качества и заинтересованность в реализации IMS-системы путем:

 

- определения такой политики совместного бизнес-сотрудничества и целей бизнес-взаимоотношений, которые будут обеспечивать их совместимость со стратегическими направлениями деятельности организации;

 

- введения требований, предъявляемых к CBRMS-системе, в бизнес-процессы организации;

 

- обеспечения доступности ресурсов, необходимых для функционирования CBRMS-системы;

 

- предоставления всем заинтересованным сторонам информации о ценности менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений и, где это целесообразно, об их соответствии требованиям, предъявляемым к CBRMS-системе;

 

- обеспечения достижения CBRMS-системой запланированных результатов;

 

- руководства и поддержки сотрудников сотрудничающих организаций, вносящих свой вклад в повышение эффективности CBRMS-системы;

 

- содействия постоянному улучшению CBRMS-системы;

 

- поддержки других управленческих функций в сотрудничающих организациях для проявления их лидерских качеств в сферах их ответственности.

 

Примечание 1 - Термин "бизнес" в настоящем стандарте можно интерпретировать в широком смысле и относить к тем видам деятельности, которые являются ключевыми с точки зрения существования или выживания организации.

 

 

      5.2 Политика

Руководство высшего звена организаций должно разработать соответствующую политику поддержания корпоративных бизнес-взаимоотношений между собой, которая будет:

 

a) соответствовать целям организаций;

 

b) обеспечивать основу для определения совместных целей бизнес-взаимоотношений;

 

c) содержать обязательства по выполнению применимых требований;

 

d) содержать обязательства по постоянному улучшению CBRMS-системы.

 

Политика поддержания корпоративных бизнес-взаимоотношений между организациями должна:

 

- быть доступной и сохраняться в виде задокументированной информации;

 

- передаваться в организации;

 

- быть доступной (при необходимости) для всех заинтересованных сторон, в зависимости от обстоятельств.

 

Исполнительный топ-менеджер организации (SER) должен обеспечить реализацию данной политики в заданной области применения CBRMS-системы.

 

 

      5.3 Функции, ответственность и полномочия в организации

5.3.1 Функции, ответственность и полномочия топ-менеджеров организаций

 

Руководство высшего звена (топ-менеджеры) организации должно обеспечить распределение ответственности и передачу полномочий сотрудникам организаций для выполнения ими конкретных функций.

 

Организация должна назначить исполнительного топ-менеджера, ответственного за разработку и реализацию процессов менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений и обладающего полномочиями и подотчетностью при разработке, внедрении и поддержании необходимой политики, процессов, культуры и поведения.

 

Руководство высшего звена организации должно возложить ответственность и наделить соответствующими полномочиями исполнительного топ-менеджера:

 

a) для приведения требований, предъявляемых к CBRMS-системе, в соответствие требованиям настоящего стандарта;

 

b) предоставления руководству высшего звена организации отчетов о результатах использования CBRMS-системы.

 

5.3.2 Создание структуры управления в организациях

 

Организация должна создать и поддерживать способы и методы реализации сотрудничества, а также наделить полномочиями тех ведущих специалистов организаций, которые должны анализировать потенциальную ценность сотрудничества, чтобы:

 

- организации применяли функционально-стоимостной анализ (анализ ценности) для определения потенциальных выгод от их совместной деятельности;

 

- были установлены показатели качества или характер взаимоотношений между организациями, соответствующие их ценностям и целям;

 

- ведущие специалисты организации обладали четкой сферой полномочий, в которой они могли развивать и совершенствовать перспективные бизнес-взаимоотношения между ними;

 

- процессы управления оставались достаточно отлаженными и свидетельствовали об эффективности гарантий и подотчетности в рамках соглашения о сотрудничестве;

 

- процессы управления оставались достаточно гибкими, адаптируемыми и придавали сотрудничеству потенциальную ценность;

 

- существовало четкое понимание прогнозируемых и приемлемых взаимоотношений (стилей работы), которые способствовали реализации желаемого подхода к открытости, доверию и взаимному уважению между потенциальными участниками сотрудничества и их группами заинтересованных сторон;

 

- обеспечивалось четкое формирование отчетности на основе принципов открытости и прозрачности взаимоотношений с партнерами и разделения ответственности, полномочий и прав собственности.

 

5.3.3 Исполнительный топ-менеджер организации

 

Исполнительный топ-менеджер организации (SER) несет ответственность за оценку эффективности CBRMS-системы и ее постоянное улучшение (см. разделы 9 и 10), а также за выявление ключевых сотрудников организации, определение их функциональных обязанностей при выполнении совместных мероприятий и оценку их навыков для поддержания общепринятого подхода (примеры см. в приложении С).

 

 

      6 Планирование

 

      

      6.1 Действия в отношении рисков и возможностей

При планировании CBRMS-системы организация должна принимать во внимание положения, приведенные в 4.1 и 4.2, и определять потенциальные возможности и риски, которые необходимо проанализировать с целью:

 

- получения уверенности в достижении с помощью CBRMS-системы намеченных результатов;

 

- предотвращения или сведения к минимуму нежелательных эффектов;

 

- достижения постоянного улучшения CBRMS-системы.

 

Организация должна иметь отлаженный процесс первоначальной и последующей непрерывной оценки рисков, включающий использование конкретных подходов к их идентификации, анализу, минимизации последствий, непрерывному контролю и пересмотру.

 

Организация должна планировать:

 

a) меры по анализу рисков и потенциальных возможностей;

 

b) способы:

 

- интеграции и внедрения мероприятий в процессы, протекающие в CBRMS-системе, и в план менеджмента корпоративных взаимоотношений (далее - RMP-план) (см. 7.5.5);

 

- оценки эффективности выполняемых мероприятий.

 

 

      6.2 Цели в области корпоративных бизнес-взаимоотношений и планирование их достижения

Организация должна определить свои операционные цели и области, в которых она может получить поддержку или развитие путем принятия совместных рабочих подходов или в которых для достижения целевых показателей может потребоваться привлечение партнеров со стороны.

 

Организация должна определить цели корпоративных бизнес-взаимоотношений на соответствующих уровнях и для выполнения конкретных функций.

 

Цели корпоративных бизнес-взаимоотношений должны:

 

a) соответствовать политике сотрудничества в бизнес-взаимоотношениях;

 

b) быть измеримыми (если это практически возможно);

 

c) учитывать все применяемые к бизнес-взаимоотношениям требования;

 

d) обеспечивать мониторинг бизнес-взаимоотношений;

 

e) обеспечивать эффективный обмен информацией о бизнес-взаимоотношениях;

 

f) обновляться (при необходимости).

 

Организация должна сохранять задокументированную информацию о целях корпоративных бизнес-взаимоотношений и интегрировать ее в корпоративный RMP-план (см. 7.5.5).

 

При планировании способов достижения целей корпоративных бизнес-взаимоотношений организация должна определить:

 

- объем запланированных совместных работ;

 

- необходимые ресурсы;

 

- ответственных за выполнение совместных работ, включая функциональные обязанности партнеров по сотрудничеству;

 

- время завершения совместных работ;

 

- способы оценки результатов сотрудничества;

 

- способы решения проблем потенциальных партнеров;

 

- способы оценки целей, которая будет обеспечивать сохранение их актуальности.

 

      6.3 Определение корпоративных бизнес-взаимоотношений и установка приоритетов

6.3.1 Общие положения

 

Организация должна запустить процессы, необходимые для определения наиболее важных взаимоотношений в рамках собственной организации, а также с внешними партнерами.

 

Задачи, движущие силы (драйверы), цели и преимущества бизнес-взаимоотношений каждого типа должны быть четко определены и идентифицированы как соответствующие общим бизнес-целям организации.

 

Для четкой ориентации процесса менеджмента корпоративных взаимоотношений на получение максимальной выгоды для бизнеса взаимоотношениям необходимо присваивать соответствующие приоритеты.

 

В приложении F приведено описание различных типов бизнес-взаимоотношений.

 

6.3.2 Идентификация потенциальных возможностей для взаимодействия

 

Организация должна определять конкретные сферы, в которых сотрудничество способно открывать новые стратегические потенциальные возможности либо благодаря уже существующим партнерам, либо благодаря новым партнерам. При этом организации должны:

 

- четко определять потенциальные выгоды, которые могут быть получены за счет сотрудничества;

 

- гарантировать достижимость потенциальных выгод посредством достижения конкретных измеримых целей.

 

 

      7 Средства обеспечения

 

      

 

      7.1 Ресурсы

Организация должна изыскать и обеспечить ресурсы, необходимые для разработки, внедрения, поддержания и постоянного улучшения CBRMS-системы.

 

 

      7.2 Компетентность и поведение

Организация должна:

 

- определять необходимые компетенции и допустимые модели поведения своих сотрудников, оказывающие влияние на эффективность работы CBRMS-системы;

 

- обеспечивать наличие у сотрудников организации надлежащих компетенций и поддержание соответствующей модели поведения, необходимой для совместной работы с другими организациями на основе имеющегося образования, практических навыков и опыта;

 

- принимать меры, когда это необходимо, по приобретению необходимых компетенций и стимулированию надлежащих взаимоотношений сотрудников организации, а также по оценке эффективности принятых мер;

 

- хранить соответствующую задокументированную информацию как доказательства имеющихся компетенций и моделей поведения, которые обеспечивают поддержку совместных работ;

 

- развивать и поддерживать корпоративную культуру и модели поведения, необходимые для поддержки совместных работ;

 

- проявлять, когда это необходимо, свою осведомленность в части разнообразия и понимания культурных особенностей.

 

Подобные оценки должны давать основу для развития компетенций и моделей поведения по мере их развития (см. раздел 8).

 

Примечание 1 - Необходимыми мерами по приобретению необходимых компетенций и стимулированию надлежащего поведения сотрудников организации могут быть, например, предоставление им возможностей обучения, наставничества, назначения их на новые должности, наем новых сотрудников или заключение договоров с компетентными специалистами.

 

Примечание 2 - В приложении C приведены рекомендации, касающиеся компетенций и корпоративных взаимоотношений сотрудников организации, которые участвуют в совместных с другими организациями работах.

 

 

      7.3 Осведомленность

Сотрудники организации должны быть осведомлены относительно:

 

- политики корпоративных бизнес-взаимоотношений между организациями;

 

- своего вклада в эффективность работы CBRMS-системы, в том числе относительно возможных выгод от улучшения корпоративных бизнес-взаимоотношений между организациями;

 

- последствий несоответствия требованиям, предъявляемым к CBRMS-системе.

 

      7.4 Обмен информацией

Организация должна оценить необходимость обмена информацией, касающейся CBRMS-системы, как между своими сотрудниками, так и сотрудниками сторонних организаций, а также определить:

 

- содержание (контент) обмениваемой информации;

 

- время обмена информацией;

 

- получателей передаваемой информации;

 

- способ обмена информацией.

 

 

      7.5 Документированная информация

7.5.1 Общие положения

 

CBRMS-система организации должна хранить:

 

- задокументированную информацию в соответствии с настоящим стандартом;

 

- задокументированную информацию, которую организация считает необходимой для эффективного функционирования CBRMS-системы.

 

Примечание - Объем задокументированной информации, необходимой для функционирования CBRMS-системы в конкретной организации, может зависеть:

 

- от размера организации и вида ее деятельности, процессов, продукции и услуг;

 

- сложности процессов, протекающих в организации, и их взаимодействия;

 

- компетенций и модели взаимоотношений между сотрудниками организации.

 

7.5.2 Формирование и актуализация задокументированной информации

 

При формировании и актуализации задокументированной информации организация должна обеспечивать:

 

- ее соответствующую идентификацию и описание (например, указание названия, даты, автора или ссылочный номер документа);

 

- описание формата данных (например, языка, версии программного обеспечения, графических объектов) и носителя (например, бумажного или электронного);

 

- анализ и подтверждение возможности использования задокументированной информации и ее соответствия требованиям.

 

7.5.3 Контроль задокументированной информации

 

Задокументированную информацию, необходимую для функционирования CBRMS-системы в соответствии с настоящим стандартом, следует контролировать с целью:

 

- обеспечения ее доступности и возможности использования там, где и когда это необходимо;

 

- для надлежащей защиты информации (например, от потери конфиденциальности, нецелевого использования или потери структурной целостности).

 

Для контроля документированной информации организация должна при необходимости принимать следующие меры:

 

- распространять эту информацию, обеспечивать доступ к ней, ее поиск и использование;

 

- обеспечивать архивное хранение и сохранять задокументированную информацию (в том числе с сохранением ее удобочитаемости);

 

- контролировать изменения информации (например, версий документов);

 

- обеспечивать накопление задокументированной информации и распоряжаться ею;

 

- заключать соглашение с другими организациями о способах обработки или защиты конфиденциальной информации.

 

Задокументированную информацию, предоставляемую сторонними организациями, которую организация считает необходимой для планирования и функционирования CBRMS-системы, следует соответствующим образом идентифицировать и проверять.

 

Примечание - Под доступом к информации может подразумеваться принятие решения относительно разрешения только на просмотр задокументированной информации или относительно разрешения и полномочий на просмотр задокументированной информации и внесение изменений в нее.

 

7.5.4 Регистрация информации о компетенциях сотрудников организации

 

Организация должна вести учет ключевых специалистов, участвующих в совместных бизнес-мероприятиях, а также их функциональных обязанностей, обеспечивая при этом наличие у них соответствующих компетенций, способствующих развитию подхода на основе сотрудничества с другими организациями (см. 7.2). Соответствующие записи необходимо сохранять и периодически актуализировать, в том числе при изменении состава сотрудников организации.

 

7.5.5 Разработка корпоративного RMP-плана

 

Организация должна разработать корпоративный RMP-план с целью выявления, определения, согласования и формирования связей с другими управленческими (рабочими) процессами и процедурами организации.

 

С помощью RMP-плана необходимо:

 

- ссылаться на существующие процессы, процедуры и системы или, в случае необходимости, вводить процессы, которые будут использоваться при выполнении программ сотрудничества;

 

- создать основу для разработки конкретного стратегического подхода к рассмотрению бизнес-возможностей для реализации RMP-плана, согласованного со всеми партнерами;

 

- создать основу для разработки совместного RMP-плана для каждого вида взаимоотношений, которых следует придерживаться на протяжении всего срока сотрудничества организаций.

 

 

      8 Деятельность организации

 

      

 

      8.1 Планирование и управление деятельностью организации

Организация должна планировать, внедрять и контролировать процессы, необходимые для выполнения требований и принятия мер, указанных в 6.1, путем:

 

- разработки критериев оценки всех необходимых процессов;

 

- контроля процессов в соответствии с выработанными критериями;

 

- хранения задокументированной информации в объеме, необходимом для получения гарантий выполнения процессов в соответствии с планом.

 

Организация должна контролировать запланированные изменения и анализировать последствия непредусмотренных изменений, принимая при необходимости меры по смягчению любых неблагоприятных последствий этих изменений.

 

Организация должна обеспечить контроль процессов, отданных на аутсорсинг.

 

Приложение G содержит дополнительные рекомендации по обеспечению требований, указанных в 8.2-8.9.

 

 

      8.2 Оперативное информирование о сотрудничестве (этап 1)

8.2.1 Общие положения

 

Рисунок 3 иллюстрирует первый этап модели жизненного цикла сотрудничества организаций, которая содержится в базовой структуре корпоративных бизнес-взаимоотношений.

 

 

 

 

     

Рисунок 3 - Этап 1. Оперативное информирование о сотрудничестве

8.2.2 Обязанности исполнительного топ-менеджера организации

 

Исполнительный топ-менеджер организации (SER) (см. 5.3) должен обеспечивать руководство на протяжении всего жизненного цикла сотрудничества и способствовать эффективному внедрению процессов корпоративных бизнес-взаимоотношений в деятельность организации, для чего при необходимости он может распределять ответственность между членами руководящих органов управления организации.

 

8.2.3 Использование структуры операционного управления и ее валидация

 

Исполнительный топ-менеджер организации должен определять способы и методы реализации структуры управления, которые будут способствовать совместной работе организаций, а также давать ведущим специалистам организаций полномочия на анализ потенциальной ценности сотрудничества (см. 5.3.1) и на внесение любых необходимых изменений.

 

8.2.4 Определение операционных целей и ценности сотрудничества

Организация должна определять, будет ли после совместного принятия рабочего подхода к сотрудничеству осуществляться поддержка или уточнение его операционных целей или для достижения запланированных результатов потребуется привлечение партнеров со стороны. Организация должна согласовывать (увязывать) цели сотрудничества с общими бизнес-целями организации (см. 6.2).

 

8.2.5 Разработка процесса анализа ценности

 

Организация должна разработать процесс анализа ценности сотрудничества, указанный в 5.3.2, с целью определения потенциальных выгод, которые можно получить при использовании согласованного подхода к нему.

 

8.2.6 Идентификация корпоративных бизнес-взаимоотношений и закрепление за ними приоритетов

 

8.2.6.1 Общие положения

 

Организация должна убедиться в том, что согласованный подход к сотрудничеству является приемлемым и соответствующим процессу идентификации, определению приоритетов бизнес-взаимоотношений и его потенциальных возможностей (см. 6.3.1 и 6.3.2). Все это заинтересованные стороны должны принимать во внимание.

 

8.2.6.2 Планирование операционного сотрудничества

 

При анализе подхода к сотрудничеству организация должна составить план (дополняющий стандартный операционный план или бизнес-план), в котором при необходимости могут отражаться:

 

- цели;

 

- выгоды и потенциальные возможности;

 

- выявленные риски, в том числе связанные с совместной работой организаций;

 

- результаты анализа рынка;

 

- ключевые потребности организации в ресурсах;

 

- перечень руководителей и ключевых сотрудников организации;

 

- параметры стратегии (процедуры) выхода организации из сотрудничества.

8.2.7 Развитие компетенций и модели поведения сотрудников

 

Исполнительный топ-менеджер организации несет ответственность за выявление и определение тех ключевых сотрудников организации (и их функциональных возможностей), которые должны обладать соответствующими навыками для поддержки подхода к сотрудничеству (примеры см. в приложении C) и задействоваться для выполнения совместных мероприятий.

 

Записи об этом необходимо сохранять и периодически актуализировать, в том числе при изменении состава сотрудников организации.

 

В тех случаях, когда необходимо определять индивидуальные потребности в развитии, их следует рассматривать согласно 7.2.

 

8.2.8 Первоначальная оценка рисков

 

Для определения конкретных рисков, связанных с потенциальными корпоративными бизнес-взаимоотношениями между организациями и последствиями их нарушений, организации должны проводить первоначальную оценку рисков.

 

При этом необходимо принимать во внимание компетенции, навыки и культурные особенности сотрудников организаций, привлекаемых к корпоративному бизнес-сотрудничеству, а первоначальная оценка рисков должна сводиться к их выявлению и определению возможных мер по смягчению их последствий (сбалансированных с потенциальными выгодами от сотрудничества организаций).

 

8.2.9 Разработка RMP-плана

 

Если будет принято решение о принятии выбранного и согласованного подхода к корпоративному бизнес-сотрудничеству, то организации должны разработать RMP-план, в котором будет зафиксирован желаемый вариант реализации данного подхода (см. 7.5.5 и приложение B с примерами рекомендаций по выбору RMP-плана).

 

 

      8.3 Приобретение знаний (этап 2)

8.3.1 Общие положения

 

Рисунок 4 иллюстрирует второй этап модели жизненного цикла сотрудничества организаций, которая содержится в базовой структуре корпоративных бизнес-взаимоотношений.

 

 

 

 

     

Рисунок 4 - Этап 2. Приобретение знаний

8.3.2 Стратегия и экономическая модель сотрудничества

 

8.3.2.1 Разработка стратегии и экономической модели сотрудничества

 

Организация должна внедрить процесс разработки стратегии и экономической модели для каждой потенциальной возможности сотрудничества. Этот процесс должен состоять:

 

- из назначения исполнительного топ-менеджера и/или уполномоченных сотрудников;

 

- определения функциональных обязанностей и распределения ответственности;

 

- анализа прямых последствий корпоративного сотрудничества организаций;

 

- оценки влияния выбранной стратегии на секторы рынка и клиентскую базу;

 

- определения потребностей и ожиданий клиентов и других заинтересованных сторон;

 

- оценки влияния стратегии на устойчивое развитие корпоративного бизнес-сотрудничества со сторонними организациями, конкурентами и рынками.

 

Для достижения взаимопонимания относительно выбранной стратегии следует своевременно информировать о ней сотрудников организаций.

 

8.3.2.2 Определение целей установления корпоративных бизнес-взаимоотношений

 

Цель каждого конкретного случая бизнес-сотрудничества должна отражаться в задокументированной информации и быть совместимой с политикой, ценностным предложением, концепцией развития (видением) и общими стратегическими целями организаций. При этом цели организаций должны быть измеримыми и соответствующими политике и процессам, протекающим в них.

 

8.3.2.3 Применение результатов анализа ценности для каждой потенциальной возможности

 

Для получения гарантий того, что инвестиции в ресурсы приведут к принятию надлежащих концепций (результатов) бизнес-сотрудничества, его потенциальную ценность следует выражать в контексте общих бизнес-целей, определяя их для каждой потенциальной возможности и через запланированные промежутки времени.

 

8.3.2.4 Выявление организаций - потенциальных партнеров по корпоративному бизнес-сотрудничеству

 

Организация, стремящаяся развивать существующие (или устанавливать новые) бизнес-взаимоотношения, может выявлять организации - потенциальных партнеров по корпоративному бизнес-сотрудничеству (с учетом своих конкретных возможностей, см. 8.2.6.2). Критерии оценки этих организаций-партнеров могут основываться (но не ограничиваться ими):

 

- на стратегической совместимости;

 

- функциональной совместимости;

 

- совместимости по взаимоотношениям/культуре;

 

- влиянии на другие взаимоотношения.

 

8.3.2.5 Разработка стратегии выхода организации из сотрудничества

 

Организация должна разработать предварительную стратегию выхода из сотрудничества (полная стратегия выхода организации из сотрудничества приведена в 8.9).

 

Предварительная стратегия выхода организации из сотрудничества должна основываться (но не ограничиваться):

 

- на определении границ возможных взаимоотношений между организациями;

 

- определении области применения предполагаемых взаимоотношений;

 

- условиях, невыполнение которых может повлечь за собой выход любой из организаций из сотрудничества;

 

- воздействии на клиентов и на другие ключевые заинтересованные стороны;

 

- финансовых договоренностях, принятых обязательствах и других факторах;

 

- активах и интеллектуальной собственности;

 

- непрерывности бизнеса;

 

- конкретных последствиях для ресурсов и сотрудников организаций.

 

Эти вопросы необходимо рассматривать в контексте возможного заключения между организациями соглашения о сотрудничестве.

 

8.3.3 Определение компетенций и модели поведения ключевых сотрудников организации

 

Организация должна определять ключевых сотрудников (а также их функциональные обязанности), которые будут привлекаться для каждой конкретной потенциальной возможности бизнес-сотрудничества. К этим сотрудникам будут относиться все те, чьи компетенции и готовность к сотрудничеству можно будет считать оказывающими существенное влияние на эффективность совместных работ. Информацию об этих сотрудниках и их функциональных обязанностях следует сохранять в виде задокументированной информации.

 

В тех случаях, когда компетенции и модель поведения сотрудников организации в рамках сотрудничества оценены не в полной мере, а какой-либо из факторов требует дополнительной оценки, организация должна инициировать и поддерживать проведение любых необходимых доработок. Примеры компетенций и моделей поведения приведены в приложении C.

 

8.3.4 Менеджмент знаний

 

Организация должна обеспечить разработку процессов и четких рекомендаций по извлечению и управлению знаниями, а также по их обмену между организациями в рамках корпоративного бизнес-сотрудничества (включая обмен имеющимися знаниями и результатами, полученными из внутренних и внешних источников). Данные процессы при необходимости должны включать в себя определение тех сфер деятельности, в которых необходимо защищать знания от их несанкционированной передачи другим партнерам по сотрудничеству.

 

8.3.5 Цепочки поставок и расширенные корпоративные риски (потенциальные возможности)

 

В процессе оценки потенциальных возможностей бизнес-сотрудничества необходимо принимать во внимание те риски и возможности, которые могут возникать либо непосредственно, либо через цепочки поставок, либо через расширенное бизнес-партнерство, объединенное, например, производством какой-либо продукции.

 

Риски и возможности могут быть связаны:

 

- с цепочками поставок и/или с деятельностью расширенного бизнес-партнерства;

 

- существующим сотрудничеством в рамках цепочки поставок;

 

- возможностями комплексных закупок;

 

- зависимостью взаимоотношений между организациями;

 

- соответствующими возможностями организаций;

 

- устойчивостью и уязвимостью организаций;

 

- репутационными рисками;

 

- влиянием на непрерывность бизнеса;

 

- урегулированием возможных конфликтов между цепочками поставок;

 

- беспристрастными условиями сотрудничества организаций.

 

8.3.6 Реализация процессов управления рисками

 

8.3.6.1 Оценка рисков

 

Организация должна идентифицировать и оценивать риски, используя для этого конкретные процессы, а также обеспечивать их учет при разработке индивидуальных взаимоотношений между организациями (см. 6.1).

 

Менеджмент рисков (применительно к процессам управления бизнес-взаимоотношениями) необходимо интегрировать в общие процессы управления рисками.

 

На процессы управления рисками следует выделять соответствующие ресурсы и привлекать к этим процессам сотрудников организаций, обладающих соответствующими навыками и опытом.

 

8.3.6.2 Внутренний анализ рисков

 

Организации должны выявлять и оценивать те внутренние проблемы, которые могут приводить к появлению таких рисков, которые смогут оказывать существенное влияние на эффективность функционирования этих организаций, быть приоритетными с точки зрения распределения рисков между потенциальными партнерами по сотрудничеству и будут приводить к принятию соответствующих мер.

 

Риски могут быть связаны (но не ограничиваться):

 

- с принятыми методиками и культурой сотрудничества в организации;

 

- возможным влиянием, оказываемым на концепцию развития (видение) организации и на ее ценности;

 

- корпоративной социальной ответственностью и непрерывностью бизнеса.

 

8.3.6.3 Риски, связанные с сотрудничеством, и смягчение их негативных последствий

 

Организация должна обеспечить выявление каждого возникающего риска для его последующего устранения или снижения его отрицательных последствий. Процесс управления рисками в организации следует проводить для регистрации всех выявленных рисков и принятия соответствующих мер (совместно с партнерами по сотрудничеству) с целью принятия более эффективного подхода к менеджменту рисков.

 

Реестр рисков необходимо сохранять в виде задокументированной информации и считать частью процесса совместного управления рисками с партнерами по сотрудничеству.

 

8.3.7 Оценка экономической модели потенциальных возможностей сотрудничества

 

Каждую новую потенциальную возможность, возникающую в рамках сотрудничества организаций, необходимо оценивать и характеризовать для определения конкретных целей, ключевых факторов развития и оценки целесообразности сотрудничества в соответствии с 8.3.2.

 

Для каждой конкретной экономической модели при необходимости следует проанализировать следующие факторы:

 

a) ключевые цели/задачи;

 

b) потенциальные выгоды и возможности, возникающие при сотрудничестве;

 

c) выявленные риски;

 

d) ключевые потребности в ресурсах;

 

e) назначение руководителя рабочей группы, специализирующейся на изучении корпоративных бизнес-взаимоотношений;

 

f) параметры стратегии (процедуры) выхода организаций из сотрудничества;

 

g) прогнозируемый жизненный цикл сотрудничества/продолжительность взаимоотношений между организациями.

 

8.3.8 Внедрение полученных знаний в RMP-план

 

После завершения процесса разработки стратегии необходимо проанализировать и обновить существующий RMP-план и любую другую соответствующую документацию.

 

Для всех корпоративных бизнес-взаимоотношений между организациями, основанных на сотрудничестве, все обязательства, мероприятия, соответствующие сроки выполнения и взаимозависимости следует сохранять в виде задокументированной информации. RMP-план необходимо пересматривать через определенные промежутки времени для того, чтобы как минимум гарантировать исполнительному топ-менеджеру организации возможность определения тех конечных результатов/отчетных материалов, которые планируются перед реализацией.

 

В тех случаях, когда конкретный RMP-план еще не был закончен, его необходимо завершить. В любом случае должны быть получены необходимые разрешения для продолжения работ, а их содержание должно быть доведено до сведения всех сотрудников организации.

 

 

      8.4 Внутренняя оценка (этап 3)

8.4.1 Общие положения

 

Рисунок 5 иллюстрирует третий этап модели жизненного цикла сотрудничества организаций, которая содержится в базовой структуре корпоративных бизнес-взаимоотношений.

 

 

 

 

     

Рисунок 5 - Этап 3. Внутренняя оценка

8.4.2 Потенциальные возможности и рабочая среда для совместной работы организаций-партнеров

 

Методы и процессы, разработанные для реализации потенциальных возможностей и рабочей среды для эффективного сотрудничества организаций, следует надлежащим образом проанализировать и при необходимости скорректировать.

 

8.4.3 Оценка сильных и слабых сторон деятельности организаций

 

Для выявления сильных и слабых сторон деятельности организаций необходимо периодически выполнять ее внутренний анализ по таким показателям, например, как:

 

a) организационная структура;

 

b) предыдущий опыт сотрудничества организаций;

 

c) опыт и функциональные возможности отдельных сотрудников организаций;

d) валидация внутренних процессов;

 

e) поведенческие и культурные компетенции.

 

Анализ должен начинаться на уровне исполнительного топ-менеджера организации; это должно гарантировать, что поддержка выполнения оценки может эффективно и последовательно обеспечиваться на всех уровнях организации. Для использования сильных сторон деятельности организации необходимо определить существующий в ней уровень знаний и навыков, а любые недостатки следует устранять путем соответствующего повышения квалификации сотрудников или привлечения необходимых специалистов со стороны.

 

8.4.4 Оценка профиля совместной деятельности организаций

 

Внутреннюю оценку деятельности организации следует проводить с целью определения номенклатуры основных показателей (см. приложения C и D), которая требуется для создания эффективного согласованного профиля деятельности организации. Организация в контексте корпоративных бизнес-взаимоотношений должна обладать конкретным процессом оценки эффективности своей деятельности.

 

8.4.5 Назначение ответственного руководителя за корпоративное бизнес-сотрудничество

 

Для каждого случая корпоративного бизнес-сотрудничества, обладающего разработанной в соответствии с 8.3.2 стратегией, необходимо назначать руководителей, которые должны обладать соответствующими компетенциями, ответственностью и делегированными полномочиями для продвижения выбранной стратегии.

 

Компетенции и навыки сотрудников организации должны пересматриваться либо периодически, либо при изменении состава сотрудников (типичный профиль компетенций приведен в приложении C).

 

8.4.6 Определение критериев выбора партнеров по сотрудничеству

 

Перед выбором партнеров по сотрудничеству организация должна выработать необходимые критерии для оценки партнера, основанные на возможностях сотрудничества организации и на ее подходе к менеджменту взаимоотношений.

 

Оценка партнеров по сотрудничеству должна разрабатываться коллективом, специализирующимся на корпоративных бизнес-взаимоотношениях и оценивающим потенциальных партнеров по сотрудничеству по следующим (но далеко не полным) критериям:

 

- профиль сотрудничества и опыт работ;

 

- совместимость по организационной культуре;

 

- менеджмент взаимоотношений с клиентами;

 

- менеджмент взаимоотношений с поставщиками;

- возможные последствия для всех заинтересованных сторон.

 

Помимо указанных выше критериев, с точки зрения организации-партнера необходимо оценить следующие факторы:

 

- цели сотрудничества;

 

- требования к сотрудничеству;

 

- ожидания от сотрудничества;

 

- риски от сотрудничества и подход к менеджменту рисков.

 

8.4.7 Реализация RMP-плана

 

Если было принято решение о том, что сотрудничество является стратегическим направлением развития организации, то она должна пересмотреть свой RMP-план с учетом результатов внутренней оценки. Конкретные обязанности следует закреплять за сотрудниками организации в соответствии с намеченными сроками и видом деятельности.

 

 

      8.5 Выбор партнеров (этап 4)

8.5.1 Общие положения

 

Рисунок 6 иллюстрирует четвертый этап модели жизненного цикла сотрудничества организаций, которая содержится в базовой структуре корпоративных бизнес-взаимоотношений.